Lassen Sie die Überzeugungen los, die Ihre Führung einschränken

AMY GALLO: Sie hören „Women at Work“ von der Harvard Business Review. Ich bin Amy Gallo.

AMY BERNSTEIN: Und ich bin Amy Bernstein. Einer unserer Stammgäste, Executive Coach Muriel Wilkins, ist wieder einmal hier bei uns, juhu, mit ihrer charakteristischen Mischung aus Offenheit und Mitgefühl.

MURIEL WILKINS: Hallo. Danke, dass ich wieder hier sein darf.

AMY GALLO: Schön, Sie wieder hier zu haben.

AMY BERNSTEIN: Schön, Sie zu sehen.

AMY GALLO: Muriel, jedes Mal, wenn Sie in der Sendung auftreten, zeigen Sie uns, was es wirklich bedeutet, eine Führungskraft zu sein. Und diese besondere Gabe haben Sie in Ihr neuestes Buch einfließen lassen. Erzählen Sie allen, wie es heißt.

MURIEL WILKINS: Absolut. Mein neuestes Buch heißt „Leadership Unblocked: Durchbrechen Sie die Überzeugungen, die Ihr Potenzial einschränken“ .

AMY BERNSTEIN: Also, ich muss ehrlich sein, ich habe mich mit mehreren dieser Überzeugungen identifiziert, aber die, auf die ich mich konzentriert habe, ist die Überzeugung mit dem Namen „Ich muss es jetzt erledigen.“

AMY GALLO: Und ich habe mich mit einem anderen Gedanken identifiziert, nämlich mit dem „Ich weiß, dass ich Recht habe“. Ich verstehe, Muriel, dass Sie damit auch zu kämpfen hatten.

MURIEL WILKINS: Ja. Ich hatte damit zu kämpfen, kämpfe damit und werde wahrscheinlich immer damit zu kämpfen haben, aber mit etwas mehr Leichtigkeit.

AMY BERNSTEIN: Wir werden also näher auf diese versteckten Blockaden eingehen und auf die Schritte, die Sie uns beschrieben haben. Wir empfehlen unseren Zuhörern dringend, diese Schritte ebenfalls durchzuführen.

AMY GALLO: Ja. Wir hatten zunächst ein vages Gefühl, dass wir etwas ändern müssen, und haben dann konkret aufgelistet, was wir tun und lassen müssen.

AMY BERNSTEIN: Nicht nur, damit wir als Einzelpersonen unser volles Potenzial ausschöpfen können, sondern auch, damit unsere Teams und unsere Organisationen dies ebenfalls können.

AMY GALLO: Also gut, Muriel, bevor Amy B und ich Ihnen von der Erkenntnis erzählen, die wir durch das Lesen und Nachdenken gewonnen haben – und es war manchmal eine ziemlich schmerzhafte Erkenntnis –, können Sie uns einfach sagen, was Sie mit einer „versteckten Blockade“ meinen und wie jemand erkennen kann, dass er eine hat?

MURIEL WILKINS: Ja. Ein versteckter Blocker ist im Grunde eine Überzeugung. Sie lebt tief in uns und bleibt deshalb oft verborgen, weil wir uns ihrer Existenz gar nicht bewusst sind. Und eine Überzeugung ist, der Einfachheit halber, etwas, von dem wir glauben, es sei wahr. Wir alle haben Überzeugungen, und manche davon basieren auf Fakten. Die meisten basieren auf unseren Wahrnehmungen – der Linse, durch die wir die Welt betrachten –, die, offen gesagt, nichts mit dem zu tun haben, was gerade passiert, sondern ein Spiegelbild all dessen sind, was uns zuvor widerfahren ist. Ich nenne sie also versteckte Blocker: Erstens sind wir uns ihrer oft nicht bewusst und sie bleiben verborgen, bis man sie an die Oberfläche bringt. Zweitens hindern sie uns oft unbewusst daran, unsere Ziele zu erreichen, weil sie einem anderen Zweck dienen, aber nicht unbedingt dem, den wir uns wünschen – nämlich dem Erreichen beruflicher oder persönlicher Ziele.

AMY BERNSTEIN: Einige der Anzeichen, die Sie für das Problem mit einem oder mehreren dieser Hindernisse beschreiben – darunter schlechte Moral, stockender Fortschritt und Groll – klingen wie Probleme, für die wir anderen die Schuld geben. Warum fällt es uns so schwer zu erkennen, dass wir selbst der rote Faden sein könnten?

MURIEL WILKINS: Denken Sie mal darüber nach. Was bedeutet es, sich selbst die Schuld für etwas zu geben? Es bedeutet, etwas dagegen zu tun. Ich denke, es ist sehr einfach, anderen die Schuld für das zu geben, was passiert. Und eigentlich heißt das nicht, dass andere nicht dazu beitragen, aber die meisten von uns fragen sich nicht: „Wie trage ich zu dem Problem oder der Herausforderung bei, vor der ich stehe?“ Wenn wir anfangen, unseren eigenen Beitrag zu betrachten, können wir zumindest etwas bewegen; denn sobald wir anfangen, etwas zu tun, verändert sich die Dynamik der Situation, egal was passiert.

In meiner Rolle als Executive Coach, die ich seit über 20 Jahren ausübe, besteht meine Aufgabe darin, meinen Klienten oder den Personen, mit denen ich arbeite, zu helfen, herauszufinden, wie sie in ihrem jeweiligen Kontext so erfolgreich wie möglich sein können. Meine Aufgabe ist es nicht, den Kontext zu ändern. So sehr meine Klienten es auch hassen, sage ich ihnen letztendlich immer: „Sie sitzen mir gegenüber, und Sie sind die Einzigen, mit denen ich etwas bewirken kann. Sprechen wir also darüber, welche Möglichkeiten Sie haben, anders zu machen. Denken Sie immer daran, dass alles gemeinsam geschaffen wird.“ Sobald also eine Person ihr Verhalten oder ihre Reaktion ändert, ändert sich automatisch die Dynamik.

AMY BERNSTEIN: Wie bereits erwähnt, ist mein Problem: „Ich muss es sofort erledigen.“ Und ich sah das immer als eine meiner Stärken – wenn man mir eine E-Mail schickte, antwortete ich fast sofort. Bei Slack sogar noch schneller. Vor Kurzem war ich völlig erschöpft und merkte, dass ich das nicht mehr konnte. Es war kontraproduktiv und hat mich ausgebrannt. Mir wurde klar, dass ich einen grundlegenden Fehler machte: Ich unterschied nicht zwischen Dringlichem und Wichtigem und ließ die Dringlichkeit anderer zu meiner Dringlichkeit werden. Daraus wurde mir klar, dass ich zuerst zwischen Dringlichem und Wichtigem unterscheiden und mich nicht von jedem Windstoß aus der Ruhe bringen lassen musste.

MURIEL WILKINS: Ja. Das kommt sehr häufig vor, und ich möchte auf ein paar Dinge eingehen, die Sie gesagt haben, Amy. Erstens dachten Sie, das sei Ihre Stärke. Tatsächlich wurde es als Ihre Stärke wahrgenommen, wenn es Ihnen in Ihrer Funktion, wahrscheinlich als Einzelperson, zu Beginn Ihrer Karriere gute Dienste leistete. Ich erinnere mich noch gut an meinen ersten Job nach dem College und noch lange danach. Das hat mir bei meinen Chefs großes Vertrauen eingebracht. Sobald sie sagten: „Spring!“, fragte ich: „ Wie hoch?“ „Los geht’s !“ Ich war dringlicher als sie. Ich fand heraus, was für sie dringend war, und löste es, bevor es für sie dringend wurde.

Aber genau dieser Glaube ist einer der Gründe, warum Menschen Führungsverantwortung in großem Maßstab übernehmen. Entscheidend ist daher die Frage, ob die Mantras, Überzeugungen oder Prinzipien, nach denen wir in bestimmten Phasen unserer Karriere oder in bestimmten Organisationen leben, uns auch dann noch nützlich sind, wenn sich die Situation, der Kontext oder das Ziel geändert hat. In Ihrem Fall ist es wichtig, nicht ständig nach dem Motto „Ich will es sofort erledigt haben“ zu handeln, da Sie jetzt in einem viel größeren Maßstab führen und viele Menschen von Ihnen verlangen, dass Sie Dinge dringend erledigen – aber nicht unbedingt die wichtigsten Dinge.

AMY BERNSTEIN: Richtig. Und um auf Ihren früheren Punkt zurückzukommen: Es ist schwer zu erkennen, dass diese Dinge eher auf Überzeugungen als auf Fakten beruhen. Mein Verhalten war Gewohnheit. Es gab kein Mantra. Es waren Jahrzehnte der Gewohnheit. Es zu verstehen, war harte Arbeit.

AMY GALLO: Und mir ist auch klar, dass es sich dabei größtenteils um innere Arbeit handelt, aber Sie müssen das rückgängig machen, was andere von Ihnen erwarten.

MURIEL WILKINS: Das stimmt. Viele Menschen profitieren von unserem Verhalten. Was bedeutet es denn nun, wenn Amy B nicht alle ihre E-Mails innerhalb von vier Stunden beantwortet? Oh Gott ! Das bedeutet nur, dass eine Dynamik neu ausgehandelt werden muss. Und genau darum geht es: Wenn Sie Ihren Teil dazu beitragen, ändert sich die Dynamik, sobald Sie etwas ändern. Beginnen Sie also bei sich selbst.

AMY BERNSTEIN: Ja.

MURIEL WILKINS: Also, Amy B., lassen Sie mich Ihnen eine Frage stellen. Wenn Sie von „Ich muss es jetzt erledigen“ zu einer anderen Überzeugung wechseln müssten, die Ihnen Ihrer Meinung nach im Moment am besten helfen würde, welche wäre das für Sie?

AMY BERNSTEIN: Also, bevor ich überhaupt meinen Posteingang öffne oder in mein Slack-Konto schaue, überlege ich mir: Was muss ich heute erledigen? Was muss passieren, damit alles andere auch passieren kann? Ich setze Prioritäten und ordne meine Aktivitäten nacheinander. Und wenn ich dann meinen Posteingang schaue, suche ich nach den wichtigsten Dingen, die ich erledigen muss. Den Rest lasse ich einfach ungelesen.

MURIEL WILKINS: Ich verstehe diese Umformulierung als einen Wechsel von „Ich muss es jetzt erledigen“ zu „Ich muss mich auf das konzentrieren, was heute wirklich erledigt werden muss.“

AMY BERNSTEIN: Genau.

MURIEL WILKINS: Da gibt es eine kleine Nuance.

AMY BERNSTEIN: Nun, ich habe die Kontrolle übernommen und mich nicht von den Wünschen anderer beeinflussen lassen. Es war einfach eine super Reaktionsfähigkeit.

MURIEL WILKINS: Das ist ein ganz häufiges Problem, und ich denke, um es wirklich zu verstehen, muss man verstehen, woher es kommt. Denn dieses „Ich muss es jetzt tun“ entstand nicht erst vor ein paar Jahren. Und jeder hat seine eigene Einstellung. Ich weiß, dass ich es jetzt tun muss, weil ich immer mehr Anerkennung bekam, je produktiver ich war. Und es ist schön, Anerkennung zu bekommen, also warum sollte ich diese Anerkennung nicht auch weiterhin bekommen? Letztendlich war es eine Art, wertvoll zu sein. Ich hatte eine starke Identität mit Produktivität, in der ich meinen ganzen Wert festhielt, bis es mich zu sehr belastete.

AMY GALLO: Ja. Nun, die Blockade, mit der ich mich am meisten identifiziere, ist: „Ich weiß, ich habe Recht.“ Der Punkt in diesem Kapitel, an dem Sie anfangen, über Dinge zu sprechen, die zu dieser versteckten Blockade geführt haben könnten. Ich dachte mir: „ Saß sie bei meinen Therapiesitzungen mit?“ Denn Sie wurden oft dafür gelobt, die richtige Antwort zu haben. Ihnen wurde oft gesagt, wie klug Sie sind, und Sie bekamen dafür öffentliche Anerkennung. Sie waren akademisch herausragend. Ich dachte nur: „Oh mein Gott, natürlich habe ich diese Besserwisser-Blockade bekommen . Sie macht so viel Sinn, und doch ist man blind dafür, weil sie einem so gut hilft, bis sie es nicht mehr tut.“

MURIEL WILKINS: Bis es nicht mehr passiert.

AMY GALLO: Das Interessante an diesem Kapitel war, dass man nicht versucht, den Klienten – Philip ist sein Name in diesem Kapitel – zu überzeugen. Man versucht nicht, ihn davon zu überzeugen, dass er nicht alles weiß. Man versucht nur, ihn davon zu überzeugen, dass seine Arroganz und Ungeduld ihm im Weg stehen. Es liegt also nicht daran, dass er nicht die richtigen Antworten hat. Ich sage [lacht], es liegt nicht daran, dass ich nicht die richtigen Antworten habe, sondern daran, dass ich andere nicht in die Entscheidung einbeziehe. Ich denke, der wahre Preis des Blockers ist, dass ich andere klein mache, weil ich ihnen keinen Raum lasse. Meine Gedanken, meine Ideen, mein Selbstvertrauen nehmen so viel Raum ein, dass es der Verbindung ehrlich gesagt schadet.

MURIEL WILKINS: Und Amy G, wenn Ihr Ziel nur darin bestand, die Antwort zu kennen, dann ist alles gut. Machen Sie weiter so. Seien Sie weiterhin der Erste, der die Antwort gibt. Haben Sie weiterhin die Antwort parat. Aber wenn Sie Ihren Erfolg jetzt so definieren: Ich möchte sicherstellen, dass wir die richtige Antwort finden, die Lösung des Problems ist wichtig, und ich möchte nicht, dass andere sich in meiner Umgebung klein oder ausgeschlossen fühlen … Wenn das auch Teil meiner Führung ist, die Art und Weise, wie andere meine Führung erleben sollen , dann unterstützt diese Überzeugung dieses Ziel nicht. Es kommt also immer wieder auf die Frage zurück: Was ist Ihr Ziel? Was wollen Sie als Führungskraft, wie möchten Sie von anderen erlebt werden und wie möchten Sie sich selbst erleben?

AMY GALLO: Ja. Darf ich mal was erzählen… Ich glaube, ich habe das noch nie im Podcast erzählt. Aber als mir klar wurde, dass das ein Problem war, dieses versteckte Hindernis für mich, passierte es, als ich als Beraterin arbeitete. Ich hatte einen Kollegen, der ein guter Freund geworden war, und wir arbeiteten an einem Projekt. Und am Ende eines Meetings sah er mich an, und ich ändere jetzt das Schimpfwort, aber er sagte: „Wissen Sie, dass am Ende jedes Satzes ein stummes ‚du Idiot‘ steht, das Sie nicht sagen, aber es ist in Ihrem Tonfall hörbar?“ Und er sagte es. Damals haben wir darüber gelacht, haha , und ich bin beschämt, aber dieser Moment der Rückmeldung war wirklich hart. Und trotzdem, so ein… Ich meine, danke an Rosario, der mir das gegeben hat, der den Schritt gewagt hat, das zu sagen, denn ich hatte keine Ahnung.

MURIEL WILKINS: Und Amy G, ich habe da eine Geschichte, die dich noch übertrumpfen könnte. Mir ist genau das Gleiche passiert. Ich habe bei jemandem buchstäblich die Augen verdreht. Ich kann es bis heute nachvollziehen. Ich erinnere mich noch gut daran, und ich weiß noch, was mir durch den Kopf ging: Ich kenne die Antwort, und die Person hier weiß nicht, wovon sie redet . Das war ganz am Anfang meiner Karriere, und ich erinnere mich noch – ich war damals in der Beratung. Mein Partner nahm mich beiseite und meinte: „Okay. Das kannst du nicht machen.“ Und ich dachte: „Was denn?“

AMY GALLO: Sie meinen, immer alle Antworten zu haben?

MURIEL WILKINS: Und er sagte: „Ich weiß, Sie kannten die Antwort, aber das war nicht Ihre Aufgabe in diesem Meeting. Ihre Aufgabe war es, den Kunden zur Antwort zu führen. Sie waren nur da, um ihn zu unterstützen und Fragen zu beantworten, falls welche kamen.“

AMY GALLO: Amy B und ich sind uns derzeit ziemlich bewusst, was unsere verborgenen Blockaden sind, obwohl wir vielleicht noch mehr haben. Aber wenn Sie uns vor fünf oder zehn Jahren gecoacht hätten, als wir noch nicht so gut darin waren, wie würden Sie Menschen dazu bringen, sich dieser Blockaden bewusst zu werden und welches ihr spezifisches Hindernis ist?

MURIEL WILKINS: Ich sehe meine Aufgabe darin, diesen Denkprozess zu fördern. Ziel ist es, dass jeder, mit dem ich arbeite – und das ist auch mein Ziel mit dem Buch –, dies selbst tun und sich selbst coachen kann. Ich denke, der erste Schritt besteht darin, zu erkennen, wann eine Dissonanz besteht, die für den Einzelnen so wichtig ist, dass er sich ändern möchte. Diese Dissonanz muss entweder bei ihm selbst liegen, wenn er das Gefühl hat, dass sein Verhalten nicht mit dem übereinstimmt, was er sein möchte oder was er zu sein glaubt . Das ist der Punkt. Oder es besteht eine Dissonanz zwischen seinem Verhalten und äußeren Einflüssen.

Das äußert sich oft so: Der Chef sagt: „Das ist inakzeptabel“, oder die Organisation sagt: „Das ist inakzeptabel“, oder alles, woran ich meinen Erfolg extern messe – die Beförderung, die Unternehmensergebnisse, die Präsentation, das Ergebnis – entspricht nicht meinen Wünschen. Es ist also Dissonanz, die bei den meisten Menschen dieses Gefühl der Notwendigkeit einer Veränderung erzeugt. Und ich muss sagen, bei vielen meiner … nicht einmal bei vielen – bei allen meinen Kunden. Ich sage ihnen immer, dass es nicht darum geht, die Überzeugungen zu ändern. Es geht darum, die Bandbreite der eigenen Überzeugungen zu erweitern, sodass sie mit den eigenen Wünschen übereinstimmen. Und da kommen wir zum Punkt … wissen Sie, die reifsten Führungskräfte sind diejenigen, die zeitweise widersprüchliche Überzeugungen haben können. Das ist das Sowohl-als-auch . Sie können unterschiedliche Überzeugungen haben und mit ihnen arbeiten, weil sie über genügend Reife, Weisheit und Urteilsvermögen verfügen, um sagen zu können: „Okay, ja, jetzt ist die Zeit gekommen, in der ich die Antwort brauche, und jetzt ist die Zeit gekommen, in der mir diese Überzeugung nichts nützt und ich werde sie nicht umsetzen .“

Wenn mich jemand bittet, mit ihm zu arbeiten, liegt das meist an einer Spannung; nicht daran, dass alles gut läuft. Man muss diese Spannung spüren, die einen fragen lässt: „Irgendetwas funktioniert nicht so gut, wie ich es gerne hätte .“ Die meisten Leute denken nicht, dass es an ihnen liegt. Sie denken, dass irgendwo da draußen etwas nicht stimmt. Und zweitens: Seien Sie wirklich neugierig. Was passiert gerade in Ihnen, dass Sie das so erleben, wie Sie es erleben? Und was müssten Sie glauben, um Ihr aktuelles Ziel zu erreichen?

Und so läuft es über eine Reihe von Fragen. Ich kann unmöglich zu einem Kunden gehen und einfach sagen: „Wissen Sie, was Ihr verstecktes Hindernis ist? Sie denken, es muss sofort erledigt werden.“ Es liegt eher daran, dass sie merken, dass etwas nicht funktioniert. Und ich frage: „Also, was soll funktionieren?“ Sie antworten: „Ich möchte das Gefühl haben, produktiv zu sein und Entscheidungen treffen zu können.“ „Okay. Was müssten Sie glauben, damit das passiert?“ Und sie sagen: „Ich müsste glauben, dass ich nicht alle meine E-Mails innerhalb von vier Stunden beantworten muss.“ „Okay. Was müssten Sie also glauben?“ „Ich muss glauben, dass bestimmte Dinge erledigt werden und dass ich bestimmte Dinge delegieren kann und dass es bestimmte Dinge gibt, die wirklich dringend sind und auf die ich mich konzentrieren muss.“ Und dann arbeiten wir diesen Faden weiter: Wenn Sie das tun würden, was würde anders aussehen?

AMY GALLO: Nun, ich liebe die Frage „Was müssten Sie glauben?“

MURIEL WILKINS: Ich bin weder Therapeutin noch Psychologin, und ich gebühre allen, die es sind, meine volle Anerkennung. Aber letztendlich haben wir alle, ob bei der Arbeit oder privat, diese grundlegenden menschlichen Bedürfnisse: Wir brauchen das Gefühl von Sicherheit, Verbundenheit und Zugehörigkeit sowie das Gefühl, wertvoll und geschätzt zu sein. Das Problem ist, dass wir oft versuchen, die Umstände zu erzwingen, um dies zu erreichen, und daher kommen diese Überzeugungen.

Für mich rührte die Einstellung „Ich brauche es sofort“ oder „Ich habe die Antwort“ daher, dass ich mich wertgeschätzt fühlen muss, und das ist der beste Weg, meinen Wert zu zeigen, also werde ich es tun. Aber als Führungskraft müssen wir uns weiterentwickeln und wachsen, was für mich das wichtigste Argument für Führungskräfteentwicklung ist. Wir müssen uns so weit entwickeln, dass wir nicht mehr nach äußeren Umständen suchen, die uns das nähren. Denn solange wir nach äußeren Umständen suchen, die uns das nähren, üben wir Kontrolle aus. Wir versuchen, Menschen zu kontrollieren, wir versuchen, Systeme zu kontrollieren, wir versuchen zu kontrollieren… Das ist etwas ganz anderes als Management und Führung. Und das wird sehr unproduktiv. Und genau da geraten Menschen wie meine Klienten ins Spiel, die Hilfe brauchen, um diese Dinge zu bewältigen, weil sie nicht nur sie selbst, sondern auch ihre Teams und manchmal sogar ihre ganze Organisation blockieren.

AMY GALLO: Ja. Sprechen wir kurz über die Blockaden anderer. Manchmal bemerkt man, dass jemand anderes über das Kapitel „Ich muss mich einbringen“ nachdenkt, und man zählt Anzeichen auf – wie die Teilnahme an Meetings, an denen man nicht teilnehmen muss, Ärger über die eigene Arbeitsbelastung oder das Beharren auf CC. Manchmal beobachten wir solche Verhaltensweisen auch bei anderen. Gibt es eine Möglichkeit, jemandem, mit dem man zusammenarbeitet, dabei zu helfen, dies als Blockade zu erkennen?

MURIEL WILKINS: Okay, so ist es. Wir warten zum Teil auf den richtigen Moment oder die richtige Situation, um zu überlegen, wie wir den Leuten zeigen können, dass sie etwas anders machen könnten. Und genau hier ist meiner Meinung nach Führungsverhalten wichtig. Wenn man als Führungskraft oder Kollege stets gezeigt hat, dass man sehr selbstbewusst ist und dieses Selbstbewusstsein ernst nimmt, dass man seine Arbeit macht, dann beobachten die Leute das – glauben Sie mir. Und man hat viel mehr Freiraum und Spielraum zu sagen: „Hey, weißt du was, Kollege, kann ich dir etwas von meinen Erfahrungen erzählen?“ Und man nutzt sich selbst als Vorbild. Das ist für mich immer der erste Ansatzpunkt. Zweitens muss man die Leute um Erlaubnis bitten, ihnen tatsächlich zu helfen, selbst wenn man selbst Manager ist.

AMY BERNSTEIN: Wie bittet man also um Erlaubnis?

MURIEL WILKINS: Wenn Sie, Amy B., oder ich in Ihr Büro käme und Sie sagen würden: „Oh mein Gott, ich habe 10.000 E-Mails in meinem Posteingang.“ Und ich würde sagen: „Hätten Sie etwas dagegen, wenn ich Ihnen ein paar Gedanken und Vorschläge mitteile oder wir das jetzt besprechen?“ Sie hätten jedes Recht zu sagen: „Nein, ich möchte nicht.“ Die meisten Leute würden das nicht ablehnen. Und dann fragen Sie: „Also, was ist los? Warum fühlen Sie sich…“ Sie versuchen, diese Dissonanz zu ergründen. Möchten Sie etwas anderes fühlen? Wollen Sie ein anderes Ergebnis? Was wollen Sie? Und Sie sagen: „Oh mein Gott, ich kann nicht… Diese Entscheidungen.“ „Okay. Also, mir fällt Folgendes auf. Darf ich Ihnen ein paar meiner Beobachtungen mitteilen?“ Ich glaube nicht, dass man es Feedback nennen muss. Feedback ist so aufgeladen. „Kann ich Ihnen meine Beobachtungen mitteilen? Ich sehe, dass Sie sehr schnell reagieren, und ich bin einfach neugierig, was Sie dazu veranlasst.“

AMY BERNSTEIN: Zurück zu der Person, die immer dabei sein muss, bei Meetings dabei sein muss und in E-Mails in CC gesetzt werden muss. Was wäre, wenn Sie sie fragen würden: „Warum müssen Sie bei Meetings dabei sein?“ Was wäre, wenn Sie unvoreingenommen hinterfragen würden? Wäre das hilfreich? Würde das sie bewegen?

MURIEL WILKINS: Ich denke, es hängt wirklich von Ihrer Beziehung zu der Person ab. Wenn großes Vertrauen herrscht, Sie solche Gespräche schon einmal geführt haben, ist die Person es gewohnt, dass Sie sie auf die Probe stellen – kein Problem. Diese Frage kann, wenn all diese Voraussetzungen nicht gegeben sind, auch zu einer gewissen Abwehr führen und dazu, dass die Person sich verschließt und den versteckten Blockierer verteidigt. Deshalb halte ich es für sehr wichtig, den Kontext zu berücksichtigen. Warum stellen Sie diese Frage? Und dann heißt es: „Ich habe bemerkt, dass Sie an diesen Meetings teilnehmen, und ich weiß, dass Sie auch sehr beschäftigt sind. Würde es Ihnen etwas ausmachen, wenn ich Ihnen meine Beobachtungen mitteile oder Ihnen ein paar Fragen dazu stelle?“

AMY BERNSTEIN: Das macht Sinn.

MURIEL WILKINS: Ja. Das möchte ich. Okay. Und ich glaube nicht, dass es sich um das „Warum“ handelt. Es geht eher darum: „Was bringt dich dazu, zu diesen Treffen zu kommen?“ Und sobald sie anfangen … schieben sie es meist auf andere. Okay: „Ich muss da sein.“ „Oh, okay. Was würde passieren, wenn du nicht da wärst? Oh, und bereitet dir das irgendwelche Schwierigkeiten?“ Noch einmal: Wenn es bei der Person keine Dissonanzen, Spannungen oder Schwierigkeiten verursacht, wird sie für deinen Input nicht offen sein. Und wenn wir glauben, wir könnten sie tatsächlich beeinflussen und sie dazu bringen, ihre Überzeugungen oder Ähnliches unfreiwillig zu ändern, ist das eine Form unserer eigenen Kontrolle. Es geht also nicht darum, andere zu manipulieren und zu kontrollieren. Es geht darum, dass sie sich selbst nicht im Weg stehen können. Aber sie müssen sich selbst nicht im Weg stehen, und du bist nur da, um ihnen dabei zu helfen, wenn sie es möchten.

AMY GALLO: Amy B, wie haben Sie andere Führungskräfte darauf hingewiesen, wenn Sie bemerkt haben, dass bei ihnen möglicherweise ein verstecktes Hindernis vorliegt?

AMY BERNSTEIN: Nun, ich hatte diese Sprache und diese Struktur nicht im Kopf, als ich das früher gemacht habe; ich habe gerade erst Muriels Buch gelesen. Aber was ich getan habe, ist, wenn sich jemand, der mir nahesteht, über etwas beschwert hat: „Ich bin immer so beschäftigt; ich habe keine Zeit zum Durchatmen.“ Und dieselbe Person muss auch in jedes Gespräch, jedes Meeting, jeden E-Mail-Verlauf einbezogen werden. Ich habe gefragt: „Warum müssen Sie da wirklich dabei sein? Ihre Stellvertreterin kümmert sich darum. Trauen Sie ihr nicht zu, eine gute Entscheidung zu treffen? Haben Sie Angst, etwas Wichtiges zu verpassen? Gibt es andere Möglichkeiten, sich zu informieren?“

Ich habe auch darauf hingewiesen, wie kompliziert es ist, zu verlangen, dass diese Person in alles einbezogen wird. Jede weitere Person, die zu einem Meeting hinzugezogen wird, macht die Planung deutlich komplizierter. Und in Meetings mit 15 Teilnehmern wird sehr wenig entschieden. Verstehen Sie, was ich meine? Deshalb versuche ich darauf hinzuweisen, dass es Verhaltensweisen gibt, die diese Person kontrollieren kann und die sowohl den Schmerz verursachen als auch durch deren Änderung gelindert werden können.

MURIEL WILKINS: Entscheidend ist, dass Menschen ihr Verhalten zwar ändern können, aber wenn sie die Ursache nicht ändern, ist es nur von kurzer Dauer. Und genau das habe ich nach Jahren des Coachings erkannt: Ich konnte zwar neue Fähigkeiten vermitteln, neue Maßnahmen, Strategien und Ansätze vermitteln, aber das war nicht nachhaltig, weil das Betriebssystem, das diese neuen Maßnahmen und Fähigkeiten unterstützt – die Überzeugungen –, nicht vorhanden war. Daher fielen die Betroffenen schnell wieder in altes Verhalten zurück.

AMY BERNSTEIN: Ich brauche deine Hilfe bei etwas, Muriel. Ich möchte eine kostenlose Sitzung. [Gelächter] Es geht nicht um mich persönlich, obwohl es mir sehr schwerfällt. Es geht um die Organisation und unsere Liebe zu Meetings, unsere Abhängigkeit davon, unsere übermäßige Abhängigkeit von ihnen, um geschäftliche Angelegenheiten zu erledigen. Meetings, die nicht immer besonders produktiv sind, Meetings, die den Einzelnen enorm in Anspruch nehmen. Und ich frage mich, ob du uns helfen kannst zu verstehen, welche versteckten Blockaden hier eine Rolle spielen könnten.

MURIEL WILKINS: Ich denke, wir sollten zunächst einmal fragen: „Okay. Wenn wir jetzt schon Schmerzen empfinden, wie könnte man dafür sorgen, dass es sich weniger schmerzhaft anfühlt? Wie würde das aussehen?“ Okay. Liegt es daran, dass wir weniger Meetings haben? Liegt es daran, dass weniger Leute an Meetings teilnehmen? Es geht also darum, sich die Zukunft vorzustellen. Und dann muss man sich fragen: Was müssten wir wirklich glauben, um das zu erreichen? Sagen wir, dass wir weniger Meetings haben oder dass nicht alle an einem Meeting teilnehmen. Und was ich in dieser speziellen Situation festgestellt habe, ist, dass man Dinge hört wie: „Oh, wir müssten darauf vertrauen, dass die Leute im Raum tatsächlich die richtige Entscheidung treffen.“ Und das trifft den Nerv.

AMY BERNSTEIN: Richtig.

MURIEL WILKINS: Genau. Denn dann fragt man sich: „Okay. Wie gut können Sie das jetzt glauben?“ „Ich weiß nicht, wie gut ich mich damit fühle.“ „Was ist Ihnen denn unangenehm?“ „Weil ich nicht glaube, dass ich jedem vertrauen kann.“ Jetzt haben wir es verstanden. Okay. Wir wissen jetzt also, dass wir am Vertrauensfaktor arbeiten müssen. Und ich benutze das nur als Beispiel. Ich weiß nicht, ob das in Ihrer Situation genau das ist. Aber ich denke, es geht darum, sich das neue Ziel vorzustellen, welche Denkweise wir gemeinsam haben müssten, um dieses neue Ziel zu erreichen. Und wenn wir uns nicht sicher sind, ob wir diese Denkweise haben können, warum ist das so? Seien Sie neugierig und verstehen Sie, welche Denkweise uns derzeit davon abhält, das Ziel zu erreichen und das zu klären. Und dann müssen wir entscheiden, ob wir eine andere Denkweise wollen oder nicht und welche Maßnahmen dies unterstützen würden. Es ist also nicht anders als die Arbeit, die Sie auf individueller Ebene erledigen müssen. Sie erledigen sie nur auf kollektiver Ebene.

Ich stelle oft fest, dass in Teams oder Organisationen Meinungsverschiedenheiten oder Verhaltensweisen auftreten, die nicht mit den Wünschen oder den eigenen Aussagen übereinstimmen. Oftmals besteht keine Übereinstimmung über die Annahmen einzelner Personen. Selbst aus Sicht von Meetings ist eine mangelnde Übereinstimmung über den Zweck von Meetings an sich schon eine Annahme. Wenn ich glaube, dass Meetings dazu dienen, Entscheidungen zu treffen, meine Kollegen aber denken, dass es in Meetings darum geht, einen Konsens zu erzielen, entsteht ein anderer Bedarf an Meetings. Es geht also darum, herauszufinden, was dazu führt, dass wir heute in dieser Kultur so viele Meetings haben. Was müssen wir verstehen und welche Annahmen müssen wir treffen, um unsere Vision zu unterstützen – nämlich weniger, kürzere oder weniger teilnehmende Meetings .

AMY BERNSTEIN: Das ist sehr hilfreich. Danke.

MURIEL WILKINS: Was man aber nicht tun kann – nun ja, man kann es tun; ich glaube nur, dass es langfristig nicht zum Erfolg führt, sondern eher zu Frustration – ist, plötzlich zu sagen : „Wir ändern die Meeting-Struktur und wechseln von wöchentlichen Meetings, an denen alle beteiligt sind, zu monatlichen Meetings, zu denen nur diese drei Personen kommen .“ Das kann man machen. Aber wenn man das tut, muss man darlegen, welche Annahmen sich ändern, um diese neue Struktur zu rechtfertigen. Und genau das verpassen die Leute. Sie kündigen die Änderung nicht nur an, sondern liefern auch keinen Kontext dafür. Und in diesem Kontext liefern sie auch keine Informationen darüber, welche Annahmen sich ändern, um mit dieser Änderung Schritt zu halten.

AMY GALLO: Das kommt mir sehr bekannt vor, da ich selbst in Organisationen tätig war, die Veränderungen anstreben, aber die zugrunde liegenden Überzeugungen nicht berücksichtigen. Sie haben das Meeting-Problem angesprochen. Haben Sie noch weitere Ratschläge, wie man diese Hindernisse überwinden oder der Organisation helfen kann, Veränderungen herbeizuführen, wenn es sich um eine gemeinsame Überzeugung der Gruppe handelt?

MURIEL WILKINS: Ja. Ich denke, es beginnt mit der Führung. Wenn Sie wirklich einen Wandel aus organisatorischer Sicht erreichen wollen, sollten Sie zuerst mit den Führungskräften zusammenarbeiten und sicherstellen, dass sie mit den notwendigen Veränderungen übereinstimmen – nicht nur in Bezug auf ihr Handeln, sondern auch in Bezug auf ihre Denkweise und Annahmen. Und wie arbeiten sie dann mit allen anderen zusammen? Ich habe mit einer Organisation zusammengearbeitet, und die sagen: „Oh ja, wir glauben an die Work-Life-Balance.“ Aber wenn man sich die Führungskräfte ansieht, sind sie jeden Samstag, jeden Sonntag, den ganzen Tag da. Und so…

AMY GALLO: Und um 23:30 Uhr E-Mails senden.

MURIEL WILKINS: Um 11:30 Uhr. Die Denkweise stimmt also nicht mit den Werten überein, die sie vertreten, und jeder durchschaut das sofort. Ein grundlegender Grund dafür ist, dass eine Führungskraft eine Organisation nicht auf ein Leistungsniveau bringen kann, das sie selbst nicht erreicht hat. Wenn eine Führungskraft also versucht, eine Organisation zu einem bestimmten Verhalten zu bewegen, es ihr aber nicht gelungen ist, selbst dieses Verhalten zu entwickeln oder ihre eigene Denkweise weiterzuentwickeln, wird sie auch andere nicht dazu bringen können.

AMY GALLO: Muriel, wie immer war das sehr hilfreich, und ich fühle mich dadurch besser. Vielen Dank.

MURIEL WILKINS: Danke.

AMY BERNSTEIN: Und Muriel, danke, dass Sie mir geholfen haben, konstruktiv über einige Dinge nachzudenken, die mich wirklich beschäftigt haben.

MURIEL WILKINS: Es ist mir immer eine große Freude, mit Ihnen beiden zu sprechen. Vielen Dank, dass Sie mich eingeladen haben und sich intensiv mit mir unterhalten haben. Es ist mir eine große Ehre.

AMY GALLO: Ich kann es kaum erwarten, bis das Buch erscheint. Um mehr von Muriels klugen und klaren Ratschlägen zu erfahren, hören Sie sich ihren HBR-Podcast „ Coaching Real Leaders“ an. Jede Folge ist eine praktische Lektion mit einer Führungskraft.

AMY BERNSTEIN: Zu den Fragen, die unsere Gäste kürzlich gestellt haben, gehören: „Wie komme ich aus dem ständigen Krisenmodus heraus? Wie führe ich Veränderungen ein, wenn es Widerstand von Stakeholdern gibt? Wie gehe ich mit Leistungsschwachen in meinem Team um?“

AMY GALLO: Muriel hilft ihnen in jedem Fall zu erkennen, was ihnen wirklich im Weg steht und wie sie mit Klarheit und Überzeugung vorankommen.

AMY BERNSTEIN: Um zu lernen, wie Sie sich selbst und andere durch die Bewältigung aller möglichen versteckten Blockaden coachen, bestellen Sie „Leadership Unblocked“ vor . Wenn Ihnen beim Zuhören in unserem Gespräch etwas aufgefallen ist, hilft Ihnen das Buch, es zu verstehen, neu zu interpretieren und weiterzumachen.

Das Redaktions- und Produktionsteam von Women at Work besteht aus Amanda Kersey, Maureen Hoch, Tina Tobey Mack, Hannah Bates, Rob Eckhardt und Ian Fox. Ich bin Amy Bernstein.

AMY GALLO: Und ich bin Amy Gallo. Kontaktieren Sie uns per E-Mail an [email protected].