Alphabet startet zunehmend „Moonshot“-Projekte als unabhängige Unternehmen – hier erfahren Sie warum.

Die Innovationsschmiede X von Alphabet ändert ihre Vorgehensweise bei der Markteinführung ambitionierter Technologieprojekte. Anstatt diese innerhalb der Alphabet-Konzernstruktur zu belassen, werden sie zunehmend als unabhängige Unternehmen ausgegliedert. Dies verriet Astro Teller, der Chef von X, vergangene Woche auf der TechCrunch Disrupt.

Die Strategie basiert auf einem eigens dafür eingerichteten Venture-Fonds, der ausschließlich in Ausgründungen von X investiert und an dem Alphabet nur als Minderheitsgesellschafter beteiligt ist. „Wäre Alphabet der alleinige Limited Partner (LP), befände sich der Fonds innerhalb von Alphabet, und auch Investitionen in X würden weiterhin zu Alphabet gehören“, erklärte Teller auf der Bühne. „Alphabet kann also ein kleiner LP sein, aber wenn der Anteil größer ist, untergraben wir unser Ziel.“

Dieser Fonds heißt Series X Capital , hat über 500 Millionen US-Dollar eingeworben und wird von Gideon Yu, einem ehemaligen YouTube-Manager und Facebook-Finanzchef, geleitet. Bloomberg berichtete erstmals im vergangenen Jahr über die Existenz des Fonds. Anders als die anderen Investmentgesellschaften von Alphabet – GV, die breit gestreut in Startups in der Frühphase investiert; CapitalG, die Wachstumsunternehmen unterstützt; und Gradient Ventures, die in KI-Startups investiert – ist Series X Capital rechtlich verpflichtet, ausschließlich in Unternehmen zu investieren, die aus X hervorgegangen sind.

Dieser Ansatz stellt eine bedeutende Weiterentwicklung für X dar, das in der Vergangenheit erfolgreiche Projekte wie Waymo und Wing zu eigenständigen Alphabet-Tochtergesellschaften ausgebaut hat. Laut Teller hat das Labor im Laufe des letzten Jahrzehnts gelernt, dass einige ambitionierte Projekte zwar von den Ressourcen und der Größe von Alphabet profitieren, andere jedoch „schneller vorankommen und nicht wirklich von einer Zugehörigkeit zu Alphabet profitieren, weil sie einfach zu unterschiedlich sind.“

„Es macht Sinn, das Unternehmen knapp außerhalb des Alphabet-Konzerns anzusiedeln, wo wir sehr eng mit ihnen zusammenarbeiten und viele strategische Vorteile mit ihnen erzielen können, ohne sie unbedingt kontrollieren zu müssen“, sagte er.

Auf der Disrupt-Konferenz erklärte Teller, dass die Ausgliederungsstrategie nur aufgrund des rücksichtslosen Umgangs von X mit intellektueller Ehrlichkeit funktioniere, einschließlich einer Kultur, die das Aussterben vielversprechender Ideen aktiv feiere.

X definiert ein ambitioniertes Projekt als ein Vorhaben mit drei spezifischen Komponenten: Es muss versuchen, ein drängendes globales Problem zu lösen, ein Produkt oder eine Dienstleistung vorschlagen, die dieses Problem beseitigen könnte, und bahnbrechende Technologien nutzen, die einen Hoffnungsschimmer dafür bieten, dass das Team bei X dieses Problem lösen kann. Teller betonte: „Wenn jemand ein ambitioniertes Projekt vorschlägt und es vernünftig klingt, ist das Unternehmen nicht interessiert, denn das wäre per Definition kein ambitioniertes Projekt.“

Was passiert mit Ideen, die diese Kriterien erfüllen? X testet sie gnadenlos und sucht nach Gründen, sie zu verwerfen, sagte Teller. „Wenn Sie etwas vorschlagen, das ziemlich abwegig klingt, diese drei Komponenten aufweist und eine überprüfbare Hypothese darstellt, können wir für einen kleinen Geldbetrag herausfinden , ob es etwas verrückter oder etwas weniger verrückt ist, als wir dachten“, erklärte Teller. „Wenn es etwas verrückter ist, als wir dachten, super, Glückwunsch, dann verwerfen wir es und machen weiter.“

Dieser Ansatz erfordert, dass man sich von den Ideen der Beteiligten distanziert. Deshalb wisse Teller nicht einmal, wer die meisten Projekte bei X initiiert habe, darunter Waymo, das Unternehmen für selbstfahrende Autos, und Wing, das Drohnenlieferunternehmen, das mittlerweile in etwa sechs US-Städten Walmart-Pakete ausliefert. „Wenn wir etwas erkunden und Sie [als Hauptentwickler] denken: ‚Das ist mein Projekt‘, wie wahrscheinlich ist es dann, dass Sie wirklich intellektuell ehrlich sind?“, fragte er das Publikum der Disrupt-Konferenz.

In der Praxis bedeutet dies, dass X sich zuerst den schwierigsten Aspekten von Projekten widmet und aktiv nach Gründen für deren Einstellung sucht. Das Ergebnis ist eine brutal niedrige Erfolgsquote von 2 %, die Teller nicht als Misserfolg, sondern als Vorteil wertet. X hat weitaus mehr Projekte eingestellt als gestartet, darunter ganze Kategorien, die einst vielversprechend schienen, wie beispielsweise KI-Tools für Werbetexte, die schließlich von den etablierten Modellen übernommen wurden.

All diese Tests und Fehlschläge können teuer werden. Die Ausgliederungsstruktur löst ein praktisches Problem: Während X zuvor externe Risikokapitalgeber finden musste, die bereit waren, mindestens 51 % eines Unternehmens zu übernehmen, um es von Alphabet abzuspalten, kann X durch die Schaffung eines Fonds, der „uns tiefgehend versteht“ und „rechtlich verpflichtet ist, nur in Dinge zu investieren, die von uns stammen“, den Ausgliederungsprozess systematisieren und gleichzeitig enge strategische Beziehungen aufrechterhalten, so Teller.

Trotz des betonten Abstands zu den Ideen tragen die Mitarbeiter von X ein erhebliches finanzielles Interesse am Erfolg von Projekten, wenn diese in Eigenregie realisiert werden. Für diejenigen, die an Projekten arbeiten, die auf die Unabhängigkeit abzielen, ist der finanzielle Anreiz beträchtlich. „Sie und Ihr Team erhalten einen Anteil an dem Unternehmen“, sagte Teller. „Das entspricht in etwa dem Betrag, den Sie erhalten hätten, wenn Sie in dieser Finanzierungsphase von Ihrer Garage aus gestartet wären – jedoch ohne zwischenzeitliches Risiko einzugehen.“

Auch die Präsentation gegenüber potenziellen X-Mitarbeitern macht diesen Kompromiss deutlich. „Ihr Potenzial, vier oder fünf Standardabweichungen zu erreichen, ist außerhalb des Unternehmens deutlich höher, das gebe ich zu“, sagte Teller auf der Disrupt-Konferenz. „Aber wenn Sie zu X kommen, können Sie mit uns Innovationen vorantreiben – ohne Angst und ohne finanzielles Risiko für sich selbst.“

X-Mitarbeiter werden wie alle anderen Google-Mitarbeiter bezahlt und erhalten keine Anteile an Projekten in der Frühphase, da es sich „noch nicht um ein Unternehmen handelt, sondern um eine Idee, über die wir noch lernen wollen“, erklärte Teller. Dadurch entfällt der finanzielle Druck, der Gründer davon abhält, ihre eigenen Ideen zu verwerfen. „Man kann sagen: ‚Hey, das bringt uns nicht weiter, also verwerfen wir das‘“, erklärte Teller. „Und weil man nicht das Geld für die Ausbildung seiner Kinder investiert hat, schreckt einen das nicht ab.“

X hat im Jahr 2025 mindestens zwei Ausgründungen hervorgebracht: Taara, das drahtlose optische Kommunikationstechnologie entwickelt, und Heritable Agriculture, ein Biotechnologieunternehmen, das maschinelles Lernen zur Beschleunigung der Pflanzenzüchtung einsetzt. Zu den früheren Ausgründungen, die externe Finanzmittel eingeworben haben, gehören Malta (Speicherung erneuerbarer Energien), Dandelion (Geothermieheizung) und iyO (KI-gestützte Ohrhörer).

Am Vorabend der Disrupt-Konferenz kündigte X sein neuestes Zukunftsprojekt an: Anori , eine „neue KI-Plattform, die Immobilienentwicklern, der Architektur- und Baubranche sowie Städten helfen soll, die Komplexität neuer Bauprojekte zu bewältigen“, wie es selbst beschreibt. Auf die Frage, was diese KI-Plattform zu einem „Zukunftsprojekt“ mache, verwies Teller auf das Ausmaß des Problems – und die damit verbundenen Chancen.

„Die gebaute Umwelt ist für etwa 25 % des weltweiten Feststoffabfalls und etwa 25 % der weltweiten Kohlendioxidemissionen verantwortlich. Sie steht buchstäblich auf Maslows Bedürfnishierarchie – hier leben wir, hier verbringen wir die meiste Zeit. Sie macht einen großen Teil des weltweiten BIP aus. Daher könnte sie als Branche kaum noch wichtiger werden.“

Sie können unser gesamtes Gespräch mit Teller hier ab Minute 6:08 anhören.