Il cofondatore di Wikipedia Jimmy Wales su come costruire la fiducia

ALISON BEARD: Sono Alison Beard.

ADI IGNATIUS: E io sono Adi Ignatius. E questo è l'HBR IdeaCast.

ALISON BEARD: Allora Adi, immagina un momento in cui una nuova fonte di informazione viene messa online, diventa un punto di riferimento per le persone di tutto il mondo, a volte con disappunto di professori e capi, ma diventa un nome familiare e cambia davvero Internet.

ADI IGNATIUS: Quindi stiamo di nuovo parlando di intelligenza artificiale.

ALISON BEARD: In realtà, mi riferisco a Wikipedia, l'enciclopedia online basata sul crowdsourcing, che per molto tempo ha generato molto scetticismo, ma oggi è considerata una fonte di informazioni piuttosto affidabile. È un esempio di organizzazione che ha effettivamente creato qualcosa di positivo su Internet. E il mio ospite di oggi è il co-fondatore di Wikipedia, Jimmy Wales.

ADI IGNATIUS: Interessante. Anni fa, quando lavoravo per Time Magazine, Wikipedia si stava appena affermando. Ho provato a sfidarlo. C'era una voce di Wikipedia su mio padre, che era stato Segretario della Marina degli Stati Uniti, e c'erano diverse versioni, alcune delle quali contenevano dati completamente errati. L'ho sfidato e Wales ha detto: "Sì, va bene, ma alla fine l'ultima versione era corretta". E ha detto che era stato intervistato da Time Magazine e che Time aveva sbagliato un sacco di cose, e questo è rimasto per sempre sulla carta stampata. A quel punto ho capito, va bene, Wikipedia è il futuro.

ALISON BEARD: E credo che il punto di Wikipedia sia che avresti potuto andare tu stesso a correggere la voce su tuo padre e a elencare le citazioni appropriate per dimostrare che i fatti erano veri. E credo che Wales abbia colto questo punto. Ha creato un'organizzazione con uno scopo definito, in cui tutti coloro che vi lavorano hanno regole di ingaggio chiare. E di conseguenza crea un buon prodotto.

Ha anche un nuovo libro, intitolato "Le sette regole della fiducia. Un progetto per costruire cose che durino". E offre molti consigli ai leader di altre organizzazioni su come promuovere una cultura di fiducia sia all'interno che all'esterno, con utenti e clienti. Ecco la mia conversazione con Jimmy Wales. Jimmy, grazie mille per essere stato ospite del programma.

JIMMY WALES: È bello essere qui. Grazie per avermi invitato.

ALISON BEARD: Quindi, secondo lei, i leader aziendali hanno difficoltà a costruire la fiducia oggigiorno, sia internamente con i propri team, sia esternamente con i clienti, o in entrambi i casi? È un problema che sta riscontrando?

JIMMY WALES: È davvero, davvero importante. Quindi, quanto sia un problema, varia a seconda dell'attività specifica e delle circostanze specifiche. Ma quello che credo è che se non si riesce a costruire una vera base di fiducia con il proprio personale, prima di tutto con i clienti, i partner, chiunque essi siano, tutto il resto diventa molto più difficile, molto più costoso e, in generale, poco redditizio.

ALISON BEARD: Quindi pensi che sia qualcosa a cui ogni imprenditore dovrebbe pensare fin dall'inizio e che ogni leader di un'organizzazione esistente dovrebbe valutare attentamente fin da subito?

JIMMY WALES: Sì, è importantissimo. Voglio dire, se si guarda al sondaggio Edelman Trust Barometer degli ultimi 20 anni, abbiamo assistito a un vero e proprio declino della fiducia nella società. E questo include la fiducia nelle imprese, la fiducia nel giornalismo, la fiducia nei politici e così via. E, in una certa misura, la fiducia reciproca, il che è particolarmente deplorevole. Eppure sappiamo, insomma, sappiamo tutti intuitivamente e fin dall'infanzia quanto sia importante stare con persone affidabili e di cui ci si può fidare. E quindi il punto centrale del mio libro è riflettere su come costruire la fiducia. Quali sono le cose che dobbiamo fare per creare una cultura della fiducia?

Nel libro parliamo della storia di Airbnb, che a un certo punto ha attraversato una vera e propria crisi di fiducia, un vero problema: una persona aveva affittato la sua casa a degli ospiti che poi l'avevano distrutta, e Airbnb inizialmente non aveva reagito molto bene, era tutto nuovo per loro. Non avevano fatto i piani giusti. E si sono resi conto molto presto che non avrebbero avuto un'attività se non avessero risolto il problema di fiducia. Chi permetterà alle persone di venire a stare a casa tua? È già un problema serio. E se pensi: "Beh, cavolo, se la gente viene e distrugge la mia casa, Airbnb farà qualcosa al riguardo? E chi sono queste persone?" e così via. Quindi hanno fatto un enorme sforzo per capire quali sono tutte le cose che dobbiamo cambiare nell'attività per costruire la fiducia. E ovviamente hanno continuato a essere questa enorme storia di successo. E penso che questo sia vero in molti casi.

ALISON BEARD: Sì. Quindi non solo è possibile costruire fiducia e poi perderla, ma è possibile recuperarla se si cerca di fare la cosa giusta e di riflettere attentamente. Quando hai lanciato Wikipedia, era molto prima di Airbnb, molto prima di eBay, molto prima di Uber, quindi molte persone si chiedevano: come può questa essere una fonte di informazioni affidabile se si raccolgono informazioni da persone che non sono esperte? Perché hai pensato che una piattaforma di crowdsourcing come Wikipedia potesse diventare una fonte così affidabile?

JIMMY WALES: Non sono sicuro di saperlo, ma ho fatto delle ipotesi. Ma ho anche capito che avremmo dovuto lavorare molto per capire quali fossero i processi, le procedure, le regole che avrebbero portato a una migliore qualità. Abbiamo sempre avuto l'obiettivo di essere la Britannica o, come abbiamo sempre detto, di migliore qualità. E quindi cosa significa? Significa prestare attenzione alle fonti, prestare attenzione alla neutralità, tutte queste cose. E questi sono stati i principi fondamentali di Wikipedia fin dall'inizio.

Ma poi l'altro aspetto è quanto Wikipedia sia affidabile. E l'idea che, in realtà, è qualcosa che ho scritto sulla mia pagina utente personale su Wikipedia molti, molti anni fa: puoi modificare questa pagina. Mi fido di te, confido che farai qualcosa di buono e la migliorerai. E non fare niente di male, per favore, sarebbe maleducato e fastidioso. E in generale, funziona. E ovviamente non possiamo essere completamente ingenui. Credo che una delle cose che la gente ha imparato a capire di Wikipedia è che non è un luogo selvaggio dove la gente può venire e scrivere qualsiasi cosa, volenti o nolenti. Abbiamo delle regole sulla ricerca delle fonti. Puoi essere bloccato se ti comporti male. E ci sono molti livelli.

ALISON BEARD: E perché mai hai pensato che le persone sarebbero state interessate a dedicare il loro tempo e le loro energie e a collaborare con perfetti sconosciuti senza essere pagati?

JIMMY WALES: Questo accadeva agli albori dell'ottimismo del web, ovviamente, ma sapevo per esperienza personale di avere un interesse personale per la filosofia e studiavo finanza professionalmente. Ho capito che se scrivevi un'email anche a un professore di spicco di una grande università, con un atteggiamento riflessivo e una domanda interessante, ti rispondevano. E ti dedicavano molto tempo perché alla gente piace questo. Le persone amano interagire in modo piacevole e intellettuale con gli altri.

Ho visto quanta generosità si può vedere, e si può vedere ancora oggi. Ovviamente oggigiorno ci lamentiamo molto della tossicità dei social media, e c'è molto da dire al riguardo. Ma possiamo anche trovare posti online dove le persone sono incredibilmente generose con il loro tempo. Questo è vero su Reddit. Uno dei miei gruppi preferiti su Reddit è un subreddit dedicato alla finanza personale, dove un tipico tipo di post è: "Ho 18 anni e ho appena scoperto che mio padre, un alcolizzato con cui non ho più contatti, ha preso il mio numero di previdenza sociale e ha richiesto carte di credito a mio nome. Devo pagare? Cosa devo fare?". E poi la gente dice: "Bene, ecco cosa fai. E vedo dalla cronologia dei tuoi post che sei in California, ecco l'ufficio antifrode che devi chiamare". E io penso, wow, queste sono solo persone a caso che se ne stanno lì sedute a pensare: "Oh, so come aiutarti. Posso aiutarti". E lo fanno.

E vediamo questo spirito su Wikipedia continuamente. Le persone che visitano Wikipedia, spesso hanno un interesse particolare. Quindi ci sono persone che hanno un hobby, intendo, per cose davvero oscure, persone che si interessano di treni, per esempio, o qualsiasi altra cosa. E amano contribuire con un po' di storia piuttosto oscura a Wikipedia, in parte perché pensano semplicemente: "Oh, fantastico, beh, ora il mondo è un po' migliore". Ma anche perché incontrano altre persone interessate allo stesso argomento e dicono: "Oh, fantastico. Non sapevo che ci fossero così tante persone interessate alle locomotive degli anni '30, ma eccoci qui, ci siamo trovati ed è fantastico, e facciamo in modo che questa sia davvero una parte fantastica di Wikipedia".

Sono una persona molto ottimista. E questo ottimismo è nato dal fatto che se tendi la mano della fiducia alle persone e dici: "Ehi, forza, facciamo qualcosa di grandioso insieme", molti dicono: "Sì, insomma, sembra molto meglio di quello che avrei fatto io, ovvero urlare contro la gente su Twitter". Quindi vengono e dicono: "Questo è più divertente".

ALISON BEARD: Perché avete scelto di trasformarla in un'organizzazione no-profit? È stato fondamentale per creare fiducia, soprattutto con gli utenti?

JIMMY WALES: Agli albori di Wikipedia, era open source. Ma ovviamente nel mondo del software open source ci sono organizzazioni non-profit, aziende a scopo di lucro. Esistono modelli di business di ogni tipo che supportano l'open source. E all'epoca non avevo un'idea precisa di quale sarebbe stato il modello migliore. Ma è emerso rapidamente che, ok, non voglio pubblicità su Wikipedia. E questo solleva ogni sorta di interrogativo sulla neutralità e l'obiettività. Voglio dire, puoi immaginare, se vai su una pagina di un'azienda e vedi pubblicità di quell'azienda o dei suoi concorrenti, ti chiedi: "Oh, questo è contenuto sponsorizzato? Cos'è?". Ma penso anche a Wikipedia come a un tempio per la mente. È solo un posto dove andare per leggere, riflettere, imparare e pensare. Non riguarda il resto del mondo e tutte quelle cose commerciali, a cui non ho nulla contro, ma semplicemente non è giusto per Wikipedia.

E poi molti volontari volevano che fosse un'organizzazione no-profit. Pensavano che sarebbe stata una soluzione migliore. E quindi ha sicuramente contribuito a creare molta lealtà. E il modo in cui siamo organizzati è molto, molto orientato alla comunità. Metà del nostro consiglio direttivo è eletto dalla comunità. E ci sono molti dettagli a riguardo che sono davvero importanti per garantire che la Wikimedia Foundation, l'ente benefico da me fondato che possiede e gestisce Wikipedia, rimanga in linea con tutti i nostri valori tradizionali in termini di qualità, comunità e così via.

ALISON BEARD: Parliamo quindi di questi sette principi che, secondo te, hanno reso Wikipedia un posto di rilievo e che sono necessari ad altre organizzazioni per creare fiducia. Innanzitutto, rendilo personale. Cosa intendi?

JIMMY WALES: Uno degli aspetti più importanti, in particolare nel contesto aziendale, è che è molto facile, soprattutto nel moderno business online o in qualsiasi cosa che abbia a che fare con l'online, dare troppa importanza ai test A/B e al monitoraggio delle statistiche numeriche, per poi inseguire quei numeri. Questo è importante ed è perfettamente valido. Ma se nel processo si perde di vista quel singolo cliente, quella persona e il problema che sta affrontando, si rischia di commettere errori che compromettono la salute a lungo termine dell'azienda.

Quindi, per fare un semplice esempio, se pensiamo a quanto spesso nel giornalismo online si sia verificata una vera e propria lotta per il problema dei titoli clickbait e dei contenuti molto virali. Se si considera semplicemente il concetto di "guardare i numeri generali", cosa genera più pubblicità? Cosa ci rende visibili? Certo, sì, fare tutto il lavoro del clickbait. Sembra funzionare piuttosto bene. Ma se ci si ferma e si pensa: "Oh, ma qual è il nostro business a lungo termine? Stiamo costruendo un rapporto con i nostri lettori? Le persone si fideranno di noi in futuro? Come mi sento se ho cliccato su un titolo clickbait e mi sono reso conto che in realtà l'articolo non è all'altezza delle promesse del titolo? Oppure ho passato 10 minuti a leggere l'articolo e penso che la mia vita non sia migliore di 10 minuti fa, tranne per il fatto che ho perso 10 minuti che non recupererò mai più".

Invece, se dici: "Ok, guarda, forse a volte non avremo il maggior numero di clic, ma con i clic che riceviamo, le persone troveranno ciò che abbiamo scritto interessante, prezioso, informativo, nuovo", e si ricorderanno di noi e diranno: "La prossima volta che ci vedranno tornare". Quindi, questa è una questione personale. Pensa a quel cliente finale, a cosa sta vivendo e perché? Quindi, nel caso di Airbnb, potremmo immaginare che abbiano guardato i numeri e abbiano detto: "Oh, beh, solo una piccola percentuale di persone avrà un problema". Ma il dolore che questa donna ha provato e il modo in cui lo ha condiviso online sono stati devastanti per la reputazione di Airbnb. E dire che in realtà i numeri non contano, anche uno solo è terribile. E dobbiamo davvero rifletterci.

ALISON BEARD: Quindi, per un'azienda che crea beni o fornisce servizi, la cosa più importante è concentrarsi sul cliente finale. Stiamo offrendo valore? Lo stiamo servendo nel miglior modo possibile?

JIMMY WALES: Sì, sì, esattamente. E credo che il modo migliore per arrivarci sia rimanere sul personale. Parlare con alcuni clienti e dire: "Raccontami cosa non è piaciuto della tua esperienza e come potremmo migliorare", e ascoltare attentamente.

ALISON BEARD: Sì. E parli anche di scopo. Molte aziende hanno dichiarazioni di intenti elaborate. La tua è piuttosto semplice, Wikipedia è un'enciclopedia online. Allora perché l'hai fatta così breve e concisa?

JIMMY WALES: Uno degli aspetti più interessanti dello scopo di Wikipedia, un'enciclopedia libera per tutti nella propria lingua, è che si tratta di un'idea davvero unificante e chiarificatrice. Quindi, quando prendiamo decisioni, che si tratti della Wikimedia Foundation o della comunità, possiamo sempre fare riferimento al fatto che sappiamo il motivo per cui siamo qui, sappiamo cosa stiamo cercando di fare. Per esempio, qualcuno una volta disse, agli albori di Wikipedia... Gmail era appena uscito, credo fosse il 2004. Qualcuno disse: "Oh, forse dovremmo offrire account di webmail gratuiti". E io pensai: "Voglio dire interessante, ma in realtà no, perché cosa c'entra questo con la creazione di un'enciclopedia?". Non è direttamente utile. Ci distrarrà. Il nostro team tecnico. Qual è il modello di business per farlo? Cosa significherà se le persone confondono un indirizzo email di Wikipedia come se rappresentassi l'organizzazione con un indirizzo email personale, come se fossi un volontario di Wikipedia e così via.

E così abbiamo deciso di non farlo perché non aveva molto senso per quello scopo fondamentale. E se non avessimo avuto uno scopo chiaro, avremmo potuto trovarci in una situazione disordinata. E per le aziende a scopo di lucro, a volte può essere un po' più complesso, perché si potrebbe dire: "Beh, in realtà faremo cose diverse se ci sarà una buona opportunità di business che si adatti". Ma anche in quei contesti, è necessario tornare al principio fondante. Di cosa si occupa questa organizzazione? Cosa stiamo cercando di fare?

Pensate ad aziende di grande successo come Apple, e c'è una certa unità tematica, anche se Apple fa molte cose diverse, quell'esperienza utente del prodotto è sempre stata molto pulita. E hanno evitato di adottare modelli di business che potrebbero minarla. Quindi non guadagnano molto dalla pubblicità, per esempio. E quindi sono in realtà molto, molto attenti alla privacy degli utenti perché si rendono conto che guadagniamo vendendo hardware fantastico, leggermente costoso, e lo dico da fan di Apple. Vendiamo hardware costoso ed è fantastico. E le persone vogliono davvero sicurezza e privacy, e non avrebbe senso per noi aggiungere a quel business qualcosa che ci tenti di minarle in qualche modo. E quindi non l'hanno fatto. E penso che sia davvero positivo.

ALISON BEARD: Quindi, nonostante Wikipedia abbia avuto un enorme successo, non sei mai stato tentato di far evolvere l'attività o l'organizzazione in modo diverso?

JIMMY WALES: Non in modo sostanziale. Ovviamente abbiamo aggiunto alcune cose. Abbiamo alcuni progetti affiliati come Wiktionary, che è un dizionario, e Wikibooks. Ci sono altre cose. Ma rientrano tutte in quel quadro di conoscenza libera per tutti in una struttura non-profit e così via. E ci è stato molto utile. Quindi sì, non abbiamo mai avuto alcun reale interesse a discostarci da questo.

ALISON BEARD: Quindi alcuni degli altri principi sembrano collegati, e tu li hai accennati: pensare positivamente agli altri, avere fiducia e comportarsi con rispetto e civiltà. In che modo semplici regole come queste mantengono milioni e milioni di volontari e persone che utilizzano il sito web collaborativi e allineati?

JIMMY WALES: Non credo che stiamo cercando di imporre qualcosa alla natura umana. In realtà stiamo riconoscendo qualcosa nelle persone, ovvero che sono generalmente molto gentili. Siamo animali sociali, ci piacciono gli altri, ci piace fare le cose insieme. E le persone possono anche essere un po' irritanti a volte e così via. Ma preferiamo ambienti collaborativi, cooperativi, solidali, premurosi, ragionevoli, tutte queste cose positive sono davvero importanti.

E in effetti, penso che la civiltà sia una parte fondamentale di tutto questo. È del tutto possibile che possiamo essere in disaccordo anche su argomenti piuttosto fondamentali e comunque trattare gli altri con un po' di gentilezza, civiltà e premura. E lo vediamo in moltissimi casi, in moltissimi esempi in cui le persone accedono a Wikipedia e, attraverso il loro lavoro su Wikipedia, acquisiscono una visione più completa e più pacata di persone con cui avrebbero espresso un disaccordo piuttosto veementemente, e probabilmente continuano a essere in disaccordo piuttosto veementemente su certe cose. Ma si può iniziare a riconoscere l'umanità delle persone con cui non si è d'accordo e rendersi conto che, in realtà, va bene, possiamo avere un disaccordo ed essere civili gli uni con gli altri.

ALISON BEARD: Il sesto dei sette principi è l'indipendenza. E questo significa che secondo lei le organizzazioni o i leader aziendali non dovrebbero prendere posizione pubblicamente su questioni politiche, sociali o economiche?

JIMMY WALES: Voglio dire, penso che dovrebbero stare molto attenti a farlo. In molti, molti casi è qualcosa che dovrebbero fare solo se è direttamente rilevante per l'attività. Non mi interessa molto il punto di vista di questo o quel fast food su qualsiasi cosa. Non mi interessa. Probabilmente è più probabile che mi dia fastidio anche se sono d'accordo e così via. E quindi non è necessario. Ci sono altri casi in cui è importante.

Ad esempio, nel mondo di Wikipedia, come organizzazione, ci teniamo il più possibile lontani dalla politica, ma ci sono momenti in cui è in gioco la sicurezza dei nostri volontari, la libertà di espressione. Abbiamo lottato contro la censura in molti paesi del mondo. Siamo molto orgogliosi di aver vinto una causa presso la Corte Suprema in Turchia per revocare un divieto. E non siamo scesi a compromessi. Abbiamo lottato e abbiamo vinto, ed è stato fantastico, ma questo perché la questione ci riguarda direttamente.

A nessuno dovrebbe importare delle mie opinioni personali sull'Obamacare. Che c'entra questo? Non sono un esperto di politica sanitaria. Ne so qualcosa di politica di internet, quindi mi sento autorizzato a dire qualche parola in proposito. E penso che molte aziende possano correre il rischio di alienarsi senza una buona ragione.

ALISON BEARD: Sembra che tu stia dicendo che le aziende debbano valutare la maggior parte delle decisioni attraverso questa lente: se eroderanno o costruiranno fiducia. Ma la questione diventa davvero complicata perché, ad esempio, un rivenditore che vende magliette per la Settimana del Pride... Questo crea fiducia con una certa tipologia di clienti, ma potrebbe eroderla con un'altra. Quindi, come si fa a destreggiarsi in queste zone grigie?

JIMMY WALES: Per quanto mi riguarda, dico di vendere le magliette, ma non mi dispiace vendere anche alcune magliette religiose. Bisogna riflettere su quali siano i limiti, quali siano i limiti ragionevoli. Quindi non diresti, beh, in realtà c'è un piccolo gruppo di persone che sono naziste, quindi dovremmo avere qualche maglietta con la svastica. No, non credo. Non proprio. Per molte di queste decisioni, credo che si tratti di considerare la fiducia come un elemento del processo decisionale complessivo, per dire: "Guarda, se facciamo questo e si tratta di qualcosa che sarà irritante per alcuni e non irritante per altri, che impatto avrà sulla fiducia?"

A volte potresti dire: "Beh, guarda, perderemo la fiducia di alcune persone perché sono così ideologiche che non sopportano che abbiamo un personaggio gay nel nostro film", e questo è un peccato, ma ne vale la pena. In altri casi potresti dire: "In realtà, questo contenuto offenderà un numero enorme di persone. La gente penserà che stiamo supportando qualcosa che non è vero e così via. Probabilmente non dovremmo farlo". Quindi, in sostanza, penso che la discussione non sia una decisione su cosa faccia sì che il maggior numero di persone si fidi di noi, è troppo semplicistica, ma su come essere trasparenti, affidabili e fare ciò che ci si aspetta contribuisca a costruire la fiducia.

ALISON BEARD: Bene, questo ci porta direttamente all'ultimo principio, la trasparenza, che Wikipedia ha perché permette di accedere ai registri delle discussioni e vedere come sono state prese le decisioni. Come pensi che altri tipi di aziende possano essere più trasparenti, andando oltre le aspettative?

JIMMY WALES: Questo accade spesso nelle comunicazioni di crisi, quando qualcosa è andato storto e lo si guarda dall'alto e si dice: "Sì, sai cosa? Abbiamo sbagliato. Non lo avevamo previsto. Avevamo la politica sbagliata. Avevamo la politica giusta, ma non l'abbiamo seguita". E in molti casi, nella misura massima possibile, bisognerebbe semplicemente ammetterlo. Se si vuole ricostruire la fiducia, bisogna dire: "Sì, sai cosa? Abbiamo sbagliato di grosso".

Poi la regola finale, che non è una regola vera e propria perché non volevamo avere otto regole, ma la meta-regola è che devi effettivamente fare le cose. Devi agire. Quindi, se ti limiti a dire: "Oh, sì, abbiamo sbagliato, abbiamo sbagliato", e poi torni subito a fare quello che facevi prima, questo non aiuterà la fiducia. Una delle mie interviste preferite che abbiamo fatto è stata con Frances Frei, una docente di Harvard. E una delle cose che dice è che a volte la gente dice: una volta persa la fiducia, è finita, è finita. Lei dice: "Non è proprio vero. Questo non significa che dovresti essere sprezzante riguardo alla fiducia, ma puoi ricostruirla. Devi solo fare la cosa giusta". Quindi, se hai sbagliato, non pensi: "Oh, beh, tanto nessuno si fida di noi. Potremmo anche impazzire". Non funziona. Possono fidarsi di te ancora meno. Invece, devi dire: "Oh, aspetta. Ci sono cose che dobbiamo fare per ripristinare la fiducia. Abbiamo sbagliato. Possiamo tornare dalle persone". E lo faranno, ti perdoneranno e si fideranno di nuovo di te, ma devi fare le cose giuste.

ALISON BEARD: Quindi, come pensi che la ricerca basata sull'intelligenza artificiale stia cambiando il modo in cui le persone percepiscono le informazioni, la verità e la fiducia? E rappresenta una minaccia per Wikipedia?

JIMMY WALES: Non credo che sia una minaccia. E almeno finora, per quanto riguarda l'impatto sul nostro traffico, per fare un paragone elementare, non abbiamo visto nulla di significativo. Uno studio condotto da Pew ha dimostrato che circa il 3% dei risultati di ricerca tradizionali rimanda a Wikipedia, mentre il 6% dei riassunti basati sull'intelligenza artificiale rimanda a Wikipedia. Ma le persone cliccano molto meno. Quindi ci vedono il doppio delle volte, ma non cliccano perché magari chiedi a Google: "Quanti anni ha Tom Cruise?". E loro te l'hanno detto, e c'è un link a Wikipedia, ma hai scoperto quello che ti serve sapere, quindi non hai bisogno di cliccare. Ma appariamo molto più spesso. E quindi penso che, almeno per ora, non ne siamo in alcun modo indeboliti.

Penso che, più in generale, le persone capiscano che almeno i modelli attuali e persino ChatGPT 5, ad esempio, creano ancora un'enorme quantità di allucinazioni. E le persone se ne accorgono e pensano, oh... In realtà è utile se stai cercando di... Lo uso molto per creare itinerari per le vacanze in famiglia. È piuttosto efficace in questo. Ma controllo per assicurarmi che le cose che mi dice di fare esistano davvero e cose del genere. Potrebbe facilmente dire: "Oh sì, dovresti fare questo. Mi hai detto cosa dovrebbero fare i tuoi figli, dovresti andare a fare questo". E lui è tipo: "Sì, non esiste, perché l'hai detto?" "Sì, ma ai tuoi figli piacerebbe se esistesse". Ok. È quel genere di cose a cui devi stare molto attento.

E ciò per cui le persone si rivolgono a Wikipedia non è un argomento così generico e superficiale. Si rivolgono a fatti verificati, su cui gli esseri umani hanno lavorato a fondo, per sapere se ci sono fonti, link e così via. E penso che questo sia davvero importante. E sono davvero interessato a capire in che modo i grandi modelli linguistici, in particolare, potrebbero aiutare la nostra comunità. Come possiamo usarli per aiutarci nel nostro lavoro? E quindi ci sono molte idee che stiamo valutando. Un esempio, la trasparenza, ovvero la possibilità di andare alle pagine di discussione degli utenti e vedere come sono state prese le decisioni. A volte siamo così trasparenti che non si riesce a vedere tutto. È come dire: "Oh, posso arrivare a capire perché questa pagina dice questo, ma devo leggere 50 pagine di discussione". Forse l'intelligenza artificiale potrebbe fornire un riassunto decente se potesse riassumere e dire: "Bene, ecco la decisione che è stata presa. Ecco alcuni dei diversi punti di vista".

E se questo riassunto fosse decente, potrebbe essere utile, ci aiuterebbe a essere più trasparenti. E si potrebbe anche vedere, tipo, "oh, e queste sono le persone che sostengono questa o quella parte, e così via". Questa è solo un'idea. Ma penso che sia una tecnologia straordinaria, anche se piuttosto imperfetta, e dovrebbero esserci dei modi per usarla per migliorare la qualità delle informazioni.

ALISON BEARD: Sì. E quindi Wikipedia è questo brillante esempio di crowdsourcing positivo, ma i contenuti crowdsourcing sono anche la linfa vitale di aziende di social media come Facebook, X, YouTube, TikTok, molti contenuti positivi, molti contenuti non così positivi. Quindi ti preoccupa il fatto di dare un esempio che altri hanno seguito, ma poi non hanno istituito nessuna delle regole e delle protezioni che hai tu?

JIMMY WALES: Cerco di essere generoso nel senso che con Wikipedia abbiamo uno scopo, che è quello di costruire un'enciclopedia. E abbiamo sempre detto, ho sempre detto che Wikipedia non è un forum aperto alla libertà di parola. E questo è davvero importante perché, beh, stiamo cercando di scrivere un'enciclopedia, quindi non siamo il posto dove venire e avere battaglie accese su questo, quello e quell'altro. Anche sulle pagine di discussione, non c'è un dibattito generale sulla questione, ma c'è per discutere di come migliorare l'articolo. E per le aziende di social media, in realtà hanno un problema molto più difficile. E il problema più difficile è che hai un riquadro che fondamentalmente dice: "Cosa ti passa per la testa?". E a volte le persone hanno cose davvero orribili per la testa.

Quindi è una sfida in quel contesto, perché abbiamo una regola molto severa: niente attacchi personali. Beh, cosa significherebbe nel contesto dei social media? Voglio dire, sì, tutti noi pensiamo che sia troppo tossico e che ci siano troppi attacchi alle persone, ma vuoi criticare i politici. Questo è parte dello scopo dei social media. Vuoi dire: "Non sono d'accordo. Oppure penso che questa celebrità sia stata una persona orribile in questo contesto". Non c'è niente di particolarmente sbagliato in questo tipo di opinione, ma crea un problema davvero difficile per loro. E penso che debbano prenderla molto sul serio. E nella misura in cui abdicano a qualsiasi responsabilità, penso che sia una decisione sbagliata per la salute a lungo termine dell'azienda.

ALISON BEARD: Sei ancora ottimista sul futuro di Internet?

JIMMY WALES: Oh sì, sicuramente. Voglio dire, penso che ci siano un sacco di cose fantastiche. E persino io direi che, se si guarda, ad esempio, Facebook, giusto? Facebook ha sicuramente un sacco di problemi. Ma sai cosa? Mi tengo in contatto con persone che conoscevo da adolescente. Ho parlato con un ragazzo con cui andavo al liceo. Avevamo perso completamente i contatti e ci siamo rimessi in contatto, direi all'inizio degli anni 2000, quando Facebook ha iniziato a crescere. E fantastico, è meraviglioso. Quella capacità di connettere le persone, è ancora lì. È ancora molto sana. Ci sono ancora molte persone fantastiche su Twitter, per esempio. E c'è quella positività. E il solo fatto di poter imparare tutto ciò che si vuole sapere e incontrare persone da tutto il mondo, per me è ancora magico come lo è sempre stato.

ALISON BEARD: Ottimo. Bene, Jimmy, grazie mille. Mi è piaciuta molto la nostra conversazione.

JIMMY WALES: Grazie.

ALISON BEARD: Sono Jimmy Wales, cofondatore di Wikipedia e autore di The Seven Rules of Trust, a Blueprint for Building Things That Last.

La prossima settimana, Adi parlerà con l'autrice Brené Brown dello stato attuale della leadership. Se hai trovato utile questo episodio, condividilo con un collega. E assicurati di iscriverti e valutare IdeaCast su Apple Podcast, Spotify o ovunque tu ascolti. Se vuoi aiutare i leader a far progredire il mondo, considera l'abbonamento ad Harvard Business Review. Avrai accesso all'app mobile di HBR, alla newsletter settimanale esclusiva e all'accesso illimitato a HBR online. Visita hbr.org/subscribe.

Grazie al nostro team, alla produttrice senior Mary Dooe, al responsabile dei prodotti audio Ian Fox e allo specialista di produzione senior Rob Eckhardt. E grazie a voi per aver ascoltato l'HBR IdeaCast. Torneremo con un nuovo episodio martedì. Sono Alison Beard.