Обеспечение актуальности Бостонского балета

БРАЙАН КЕННИ: Добро пожаловать в Cold Call , подкаст, в котором мы обсуждаем реальные проблемы бизнеса через призму кейсов Гарвардской школы бизнеса. В этом эпизоде ​​мы приоткроем завесу над Бостонским балетом, одним из самых известных культурных учреждений Америки. Балет — это вид искусства, существующий сотни лет. Трудно переоценить значение балета в европейской культуре и истории, однако с таким наследием приходит и вызов инноваций.

Сегодня мы сосредоточимся на пути и влиянии Минг Мин Хуэй, которая проложила новые пути, будучи молодой азиатско-американской женщиной, назначенной исполнительным директором балета во время его 60-го сезона. Это дело, которое исследует пересечение коммерческого и некоммерческого управления, эволюцию балета как института и трудный выбор, который должны сделать лидеры, чтобы искусство оставалось одновременно красивым и актуальным. Сегодня на Cold Call мы приветствуем профессора Эдварда Чанга и главную героиню дела Минг Мин Хуэй, чтобы обсудить дело «Минг Мин Хуэй в Бостонском балете ». Я ваш ведущий Брайан Кенни, и вы слушаете Cold Call в подкаст-сети HBR.

Эдвард Чанг преподает в подразделении переговоров в Гарвардской школе бизнеса. Он автор кейса. А Минг Мин Хуэй, как я только что упомянул, является главным героем сегодняшнего кейса. Добро пожаловать вам обоим на Cold Call .

ЭДВАРД ЧАНГ: Большое спасибо за приглашение.

МИН МИН ХУЭЙ: Спасибо. Я рад быть здесь.

БРАЙАН КЕННИ: Здорово, что вы здесь. Этот случай был действительно интересным. Я всю жизнь бостонец. Я был на балете много раз. На самом деле, маленькая история мира, я на самом деле пел в хоре мальчиков в Щелкунчике, когда был маленьким мальчиком. Артур Фидлер дирижировал им, так что я видел закулисье Бостонского балета.

МИН МИН ХУЭЙ: Да, это замечательная история.

БРАЙАН КЕННИ: И не все так красиво. Я хочу, чтобы люди знали, что за кулисами балета происходит много всего, там очень многолюдно, но случай действительно интересный, так что давайте сразу перейдем к делу. Эдвард, я начну с вас. Я хочу узнать, что изначально привлекло вас в Бостонский балет как в центр этого конкретного исследования, и что сделало историю лидерства Минга такой убедительной для вас?

ЭДВАРД ЧАНГ: Да. В этом деле есть много разных аспектов, которые, как мне кажется, являются убедительными, что побудило меня написать историю как о Мин, так и о балете, который выходил из пандемии COVID-19, а также из расовых расчётов лета 2020 года. И я думаю, что эти двойные кризисы были действительно одним из основных моментов, которые нужно было выделить. Я думаю, что одна из вещей, которая особенно интересна в Бостонском балете, заключается в том, как вы упомянули во введении, что есть эта очень долгая история балета, в которую он также как бы вписан. И поэтому в некотором смысле эти кризисы даже обостряются по отношению, возможно, к тому, с чем сталкиваются другие организации или другие предприятия, когда да, они все еще думают о том, как они могут взять на себя обязательство по расовому равенству в это время социальных потрясений, но, возможно, у них нет той же истории или традиций, которые также балансирует балет.

И затем, если мы думаем о Минг как о главном герое дела, я имею в виду, просто действительно невероятную предысторию и историю жизни, а также как о своего рода первопроходце, будучи цветной женщиной на этой ведущей должности в мире искусства, что довольно необычно. И поэтому, я думаю, это также интересный вид параллельного размышления о том, как Бостонский балет как организация должен развиваться и развиваться, а также личный лидерский путь Минг, чтобы достичь той точки, где она находится сегодня.

БРАЙАН КЕННИ: Да. Есть ли у вас холодный звонок, с которого вы хотели бы начать занятие?

ЭДВАРД ЧАНГ: Я имею в виду, как и в любом хорошем холодном звонке, вы всегда думаете о том, какие основные решения должен принять главный герой дела? И дело заканчивается тем, что Минг как бы размышляет, как она собирается вести балет в этой постпандемической, пострасовой истории? Итак, холодный звонок, с которого я хотел бы начать, это просто, о чем, по-вашему, Мин должна думать в первую очередь, когда она ориентируется в ситуации?

БРАЙАН КЕННИ: Да, это хорошо. Итак, Минг, позвольте мне обратиться к вам на секунду. Вы выпускник. Я не упомянул об этом, когда представлял вас, но здорово, что вы снова в кампусе. И заметки о том, что вы действительно не соответствовали традиционному профилю. Эдвард только что упомянул и об этом. Как ваше прошлое повлияло на формирование вашего стиля лидерства, когда вы думали об этой возможности?

МИН МИН ХУЭЙ: Да, это правда. Я думаю, что обычно руководители искусств, особенно в мире балета, но я думаю, что это правда, если обобщать в целом, часто есть требование, чтобы вы были художником и имели очень глубокое понимание формы искусства, которую обслуживает учреждение, организация. И поэтому в этом смысле я немного другой породы того, как выглядит менеджер по искусству, руководитель по искусству. Я занимался балетом чрезвычайно серьезно в детстве. Это было, безусловно, моим самым трудоемким внеклассным занятием в старшей школе, и моей матери приходилось договариваться со мной, чтобы я мог играть в «Щелкунчике», если мои оценки не ухудшатся, так что это было своего рода условием моего детства. Но я так и не стал профессионалом. У меня никогда не было стремления быть профессионалом. Я не рос в каком-то роде рядов балетной компании, что часто является своего рода предпосылкой для того, что значит руководить компанией.

Однако структура балетного мира часто включает исполнительного и художественного руководителя, поэтому художественный руководитель в конечном итоге фактически несет эти требования к художественной экспертизе, а исполнительный директор больше отвечает за деловую сторону. Так что, по крайней мере, существовало окно возможностей для кого-то с более ориентированным на бизнес бэкграундом, чтобы занять место исполнительного директора. Но просто не так часто бывает, чтобы кто-то оказался в этой роли и вообще не имел такого бэкграунда, а вместо этого был банкиром, инвестиционным банкиром, MBA. Это была моя тренировочная площадка.

Но я думаю, что на самом деле этот объединенный опыт любви к балету в детстве, а затем, впоследствии, действительно проведенный в начале своей карьеры, сосредоточенный на создании своего бизнес-инструментария, означает, что я могу быть очень уникальным типом партнера для художественного руководителя. Это почти более ясно в том смысле, что у нас есть свои собственные дорожки и свои собственные области, своего рода доменные области, экспертные знания. И это означает, что хотя я глубоко ценю форму искусства, я также постоянно узнаю о ней и развиваю даже своего рода новообретенную оценку в более позднем возрасте. То, что я знаю, что я использую, это гораздо более ясная и критичная точка зрения, когда дело касается коммуникации руководителей и данных и принятия решений на основе данных, и вещей, которые навыки управления Гарварда привносят в любую карьеру, в любую организацию, в любой сектор. Поэтому я думаю, что это сочетание было действительно важным и критически важным для того типа руководителя и менеджера в области искусства, которым я стал.

БРАЙАН КЕННИ: Да, мы на самом деле видим этот феномен и в других отраслях. Если вы подумаете о здравоохранении, где люди продвигаются по медицинской лестнице как хирурги или врачи какого-то рода, и их переводят на административную должность, и с какими трудностями они сталкиваются из-за отсутствия деловой хватки. Я видел, как это проявляется по-разному.

Эдвард, этот случай действительно рисует картину меняющегося ландшафта после пандемии. Трудно поверить, что пандемия была всего несколько лет назад. Кажется, что это было давно, но в то же время каждая организация вышла из этого, столкнувшись с определенным набором проблем. Какие проблемы вы определили для Бостонского балета, выходящего из пандемии?

ЭДВАРД ЧАНГ: Да, и Минг, пожалуйста, не стесняйтесь прерывать. Вы жили этим.

БРАЙАН КЕННИ: Да, ты это пережил.

ЭДВАРД ЧАНГ: Одна из самых больших проблем заключается в том, что когда вы думаете о том, что является основным продуктом Бостонского балета, это постановка представлений. Это создание искусства и постановка представлений, а с пандемией это стало невозможно. Итак, у вас есть организация, где более 50% дохода, примерно, поступает от таких вещей, как продажа билетов, или школа, которой управляет Бостонский балет, и ни один из этих источников дохода больше не существует, как бы в одночасье. И поэтому один вопрос: что вы делаете в этой ситуации? Как вы просто справляетесь с тем фактом, что, хорошо, вы отсекаете гигантский источник дохода, но у вас все еще есть все эти постоянные расходы, у вас есть все эти танцоры, которых вы наняли, оркестр, арендная плата, которую вы платите за здания и тому подобное. Как вы просто двигаетесь вперед?

Но даже когда мы выходили из пандемии и представления смогли возобновиться, все менялось, общество менялось. Возникают вопросы о том, как люди тратят свои деньги, как с точки зрения зрителей, как зрители потребляют искусство? И я думаю, что есть потенциально интересные изменения, когда во время пандемии, в это серьезное время глобальной неопределенности, люди, возможно, хотели больше ностальгии. Возможно, они хотели вещей, которые заставляли их чувствовать себя хорошо. И поэтому произошел сдвиг в предпочтениях потребителей или зрителей в сторону вещей, которые, возможно, более классические, такие как «Щелкунчик» или «Спящая красавица» , в противовес более экспериментальным.

Но когда вы также думаете о других типах аудитории Бостонского балета, вы думаете о спонсорах, людях, которые вносят вклад в искусство. И исходя из пандемии, а также расовых расчетов лета 2020 года, возможно, есть желание, чтобы люди, которые традиционно давали много денег разным организациям, хотели иметь разные виды влияния с помощью своих денег, и думали о том, как Бостонский балет формирует себя как организацию, которая поможет этим филантропам иметь то влияние, которое они хотят иметь? Есть своего рода эти гигантские глубинные монументальные силы, толкающие аудиторию в разных направлениях, и балету и Мин действительно нужно выяснить, как вы справляетесь с этими изменениями?

БРАЙАН КЕННИ: Да, это большой набор проблем, и я определенно хочу вернуться к выбору программы. Как вы показываете, что вы идете в ногу со временем, но при этом по-прежнему уважаете своего рода комфортную пищу искусства, классику? Но прежде чем мы это сделаем, Минг, если можно, верните нас, наверное, в март 2020 года. Вы почти готовы запустить новый сезон. Вас ждут захватывающие вещи, и тут наступает пандемия. Какова была сцена? Как вы принимали эти решения и какие вещи вы учитывали?

МИНГ МИН ХУЭЙ: Да, дата — 18 марта 2020 года, и, как вы знаете, это было знаменательно. В то время я был финансовым директором, поэтому я работал с нашим последним исполнительным директором Максом Ходжесом, также выпускником HBS. Она 2010 года, я 2015 года. И Макс как раз возвращалась из декретного отпуска, и мы собирались открыть балет под названием «Кармен ». Он имел довольно хороший кассовый успех. Я думаю, «Кармен» — одна из тех программ, у которой гораздо больше узнаваемости имени, поэтому все были очень взволнованы этим. Это была более современная версия «Кармен» , и мы несколько недель следили за показателями общественного здравоохранения с растущим беспокойством, что эта программа, возможно, не увидит свет.

Итак, я помню, что Макс вернулась из декретного отпуска в среду, а шоу должно было открыться на следующий день, в четверг, и она сказала: «С точки зрения общественной безопасности мы, вероятно, не сможем этого сделать». И тогда я сказала: «К сожалению, как финансовый директор, я также провела подсчеты того, как выглядит наш баланс и обязательства по отложенным доходам, и мы находимся в сложном положении с ликвидностью, если нам придется внезапно возмещать не только эту программу, но и остаток весеннего сезона». И вот теперь начинается эффект просачивания вниз этих организаций, некоммерческих организаций, художественных организаций, которые настолько движимы миссией, что мы часто работаем на невероятно тонкой марже, невероятно тонкой линии оборотного капитала. И поэтому балансирование потребностей различных участников, а затем и наша собственная экзистенциальная угроза во всем этом были очень очевидны в тот момент.

И, очевидно, что в итоге произошло после того, как мы сделали этот звонок. Мы отменили премьеру, поэтому произведение репетировали, но затем все разошлись по домам. И то, что мы думали, что это будет две недели, очевидно, быстро стало намного больше, чем две недели пребывания дома, выяснения всех видов перестановок для создания искусства удаленно и в гибридных формах, и в формах pod и так далее. И мы также невероятно тесно работали со зрителями, подписчиками, спонсорами, чтобы иметь кредиты и избегать возвратов, жертвовать обратную стоимость билетов, а затем собирать своего рода дополнительные благотворительные фонды, чтобы пережить этот период.

БРАЙАН КЕННИ: Да, и вы знаете, из каждой плохой ситуации могут выйти хорошие вещи, так что вы, возможно, нашли новые способы связаться со своей аудиторией, используя технологии способами, которыми вы не пользовались раньше. Я знаю, что в HBS мы на самом деле сделали эпизоды в Cold Call о переходе, который нам пришлось сделать буквально в течение недели, чтобы перейти от преподавания в классе к преподаванию онлайн, и каждая другая организация сделала какие-то вариации этого. Эдвард, позвольте мне вернуться к вам. В этом деле отлично говорится о том, как Бостонский балет должен как бы сбалансировать темы личной идентичности и институциональной идентичности, это, как я уже сказал, классическое учреждение в Бостоне, но также демонстрирующее изменения. Как вы думаете, как это проявилось в этом деле?

ЭДВАРД ЧАНГ: Когда вы думаете о таком виде искусства, как балет, который имеет эту чрезвычайно богатую традицию, есть желание сохранить большую часть этой традиции, сохранить большую часть истории, сохранить канон. Но в то же время, когда мы смотрим назад, мы можем увидеть, что были части этой истории, которые, возможно, были исключительными, или что есть части, которые в своей оригинальной хореографии, возможно, увековечивали расистские стереотипы или тропы. И возникает вопрос, как вы остаетесь актуальными в современном мире? Как вы остаетесь актуальными в мире, где нормы в обществе меняются, ожидания меняются?

Итак, я думаю, что одна из задач для такой организации, как Boston Ballet, и для Мина как исполнительного директора — думать о том, как найти правильный баланс между, может быть, перспективой сохранения традиций, сохранения формы искусства, при этом оставаясь актуальным, и продолжая внедрять инновации? И особенно, когда вы думаете о том, что аудитория балета сейчас выглядит совсем иначе, чем 50 лет назад, и будет выглядеть совсем иначе через 50 лет. И если Boston Ballet хочет быть организацией, которая останется актуальной, которая продержится еще 60 лет, какие шаги необходимо предпринять сегодня, чтобы обеспечить эту актуальность в будущем?

БРАЙАН КЕННИ: Да, так что вы думали об этом, Минг, когда вы пришли? Вы занимали несколько должностей в организации, возможно, немного больше в своей зоне комфорта и в качестве руководителя аппарата или финансового директора, а затем перешли на должность исполнительного директора, где вам приходилось проявлять гораздо больше заботы и беспокойства о творческой стороне дома. Как вы думали об этом и как эти должности, возможно, подготовили вас к трудностям вступления в должность исполнительного директора, особенно в момент кризиса?

МИНГ МИН ХУЭЙ: Да. Ну, я поражаюсь, каким хорошим учеником этой организации был Эдвард, потому что это очень хорошее описание продолжающейся напряженности, которая, как я думаю, существует не только для Бостонского балета, но и для всей отрасли в целом. И я тоже сделаю предисловие, просто чтобы сказать, что работа, которую, как я думаю, проделала организация, определенно не управляется исключительно мной или выполняется исключительно мной. Теперь, я просто как бы несу другую роль в работе, учитывая положение и учитывая определенное измерение личной значимости, я думаю, что я несу сейчас как человек, который имеет недостаточно представленное расовое этническое происхождение, гендерное происхождение, для роли, в которой я нахожусь. И поэтому, это несет с собой как бы другую видимость вокруг работы.

Но я думаю, что Boston Ballet во многих отношениях был лидером в этих способах преодоления этих напряжений, потому что мы, я думаю, были осторожны с самого начала, чтобы не быть слишком редукционистскими в любом из подходов к этим сложным вопросам, где все требует настоящего чувства открытости, нюансов и признания, чтобы разговор был постоянным и очень контекстуализированным. И поэтому, когда речь идет, например, о таких вещах, как сохранение канона, как вы преодолеваете трудности некоторых из этих работ, которые были сделаны во времена, когда люди не знали наверняка, что они изображают, и как это может отразиться годы спустя в обществах, которые затем становятся очень неточным представлением или своего рода изображением определенной группы людей, типа людей.

Я вижу перед нами, что часто есть несколько разных сложных способов подойти к этим вещам. Один из них — выбрать движение вперед и просто убедиться, что работа окружена образованием, контекстом. Это часть разговора. Но это не лучшее решение для всех случаев, потому что вы, в конце концов, можете создать стереотип на сцене или среди зрителей, который причинит больше вреда, чем все, что вы можете вокруг него разместить. Так что есть также шаг вокруг того, что значит сохранить некоторые великолепные танцы, некоторые из великолепных классических техник, которые представляют эти балеты, но, возможно, убрать некоторые повествовательные компоненты, которые могут быть сложными или проблематичными.

И знаете, «Баядерка», например, является своего рода интересным примером этого. В «Баядерке» есть определенный акт, который очень известен. Он называется «Король теней», и он действительно лишен любого рода редукционистских азиатских стереотипов, которые пронизывают большую часть остального балета. И поэтому, например, мы взяли этот акт и исполнили его отдельно от остального основного балета.

И есть третья возможность, и она часто требует очень больших инвестиций, когда вы можете просто полностью переделать ее. Вложить новый сюжет, новые костюмы, новое переосмысление в существующий балет, а затем переосмыслить его в некотором смысле и сделать его живой формой искусства с помощью этого механизма. Но это часто требует ресурсов. Это также требует риска с точки зрения того, как это будет восприниматься новой аудиторией, так что это также фактор, который не имеет ... Это не без своих проблем.

БРАЙАН КЕННИ: Да, и вы никогда не сделаете всех счастливыми. Я думаю, мы все это усвоили разными способами за последние несколько лет, что некоторые из этих вещей довольно поляризующие. У вас, вероятно, есть совет директоров, с которым вам приходится иметь дело. У вас есть публика, которая занимается балетом уже долгое время и считает себя почти что совладельцами продукта, и поэтому это создает для вас совершенно другой набор проблем.

Эдвард, мне интересно, когда вы углубились в изучение Бостонского балета, вы заметили какие-либо существенные различия между подходом к управлению некоммерческими организациями и подходом к управлению коммерческими организациями? И что вы думаете, если мы просто отодвинем объектив еще шире, что, по вашему мнению, руководители бизнеса могут извлечь из этого?

ЭДВАРД ЧАНГ: Одна из вещей, которая меня действительно восхитила в разговоре с Мином и в интервью по этому делу, заключается в том, что, по-моему, наиболее успешно справлялись с этими моментами, когда вы не сможете сделать всех счастливыми те организации, которые глубоко в душе задумались о том, каковы руководящие ценности или принципы, которые руководят этими решениями? И я думаю, что для любого из этих решений, если вы действительно можете свести все к тому, каковы основные ценности или принципы, которые вы используете для принятия решений? Я думаю, даже когда люди не согласны с вами, даже если люди не согласны с решением, которое вы в конечном итоге принимаете, или с результатом, который получается, если они понимают, каковы основные ценности и принципы, это гораздо более приемлемо, что они могут, по крайней мере, уважать то, что вы пришли к этому с принципиальной позиции, с принципиального решения.

Я думаю, что организации часто сбиваются с пути, особенно в этих потенциально спорных общественных темах, потому что у них нет четкого представления о своих ценностях или приоритетах, или о руководящих принципах для принятия этих решений. А затем, когда они принимают решения, они могут показаться непоследовательными или неаутентичными, и именно отсюда, я думаю, может возникнуть большая негативная реакция, потому что вы на самом деле не делаете никого счастливым в этих ситуациях. Итак, я думаю, что одна вещь, которую Мин и Бостонский балет сделали хорошо, заключается в том, что когда они думают о таких вещах, как, например, как они сбалансируют сохранение традиций, сохранение искусства, сохранение канона с тем, как мы гарантируем, что мы остаемся актуальными? Как мы гарантируем, что мы не наносим вред обществу? О чем они действительно думали, каковы ключевые компоненты? Каковы эти руководящие ценности или принципы, направляющие эти художественные и деловые решения?

И когда вы думаете об этом, я думаю, из вопросов, чему мы можем научиться у некоммерческих организаций для коммерческого мира, я думаю, во многих исследованиях, которые я провел, организации, вероятно, более похожи, чем мы думаем. Что когда вы думаете об этих вопросах о том, как вы руководите организацией или помогаете организации ориентироваться, или руководите организацией в эти кризисные времена, много из этих вещей о том, чтобы сосредоточиться на том, каковы основные ценности, каковы основные принципы? Что это актуально не только для решения, какой балет поставить, но и для таких вещей, как, когда вы проходите через увольнения или когда вы сокращаете штат, как вы это доносите? Какие основные центральные идеи или принципы они будут использовать, чтобы донести до ваших сотрудников, до ваших акционеров способами, которые будут аутентичными? Это, я думаю, уроки, которые любая организация, любой лидер может извлечь.

Но, конечно, есть различия между некоммерческим и коммерческим миром, в том, что в некоммерческом мире есть гораздо более явный факт, что есть миссия, помимо простого проявления прибыли, верно? Что как некоммерческая организация, Бостонский балет имеет эту социальную миссию создавать искусство. И я думаю, что это одна из интересных вещей в том, что он является лидером во многих отношениях, и где для коммерческой организации чрезмерно упрощенная точка зрения заключается в том, что вы просто пытаетесь максимизировать стоимость для акционеров. Я должен это предупредить, потому что остальная часть преподавательской группы LCA предупредит меня, если я скажу, что в США нет юридических требований делать это.

БРАЙАН КЕННИ: LCA, кстати, это Лидерство и Корпоративная Ответственность. Это курс, который мы преподаем здесь всем нашим студентам первого года.

ЭДВАРД ЧАНГ: Да, но слишком упрощенный взгляд на капитализм заключается в том, что как лидер коммерческой компании вы просто пытаетесь максимизировать акционерную стоимость. И я думаю, что действительно интересно в некоммерческом пространстве то, что вам все еще нужно думать о финансах, вам все еще нужно думать о перспективах управления, но вам также нужно думать о выполнении миссии.

БРАЙАН КЕННИ: Конечно.

ЭДВАРД ЧАНГ: И таким образом, в некотором смысле, вопрос руководства некоммерческой организацией, есть гораздо более явное напряжение, потому что это часть вашей миссии. И организация должна существовать как текущее дело, но затем у вас также есть эта социальная миссия, которую нужно выполнить, в то время как в коммерческом пространстве, возможно, многие организации в настоящее время более активно думают об этой социальной миссии, но, по крайней мере, не обязательно, чтобы в контексте США был такой явный устав.

БРАЙАН КЕННИ: Да, да. Какова миссия Бостонского балета? Я не спрашивал тебя об этом раньше, но теперь мне интересно.

МИНГ МИН ХУЭЙ: Да. Я имею в виду, что где-то на нашем сайте есть очень длинное заявление о миссии, но мне нравится его излагать так: это действительно сделать танец доступным для всех. И так, к замечательному замечанию Эдварда, я думаю, что это было движущей силой того, как мы думаем о том, что мы выбираем делать, и почему миссия доступа является центральным фокусом, тогда, во всем, что мы делаем. И если танцы, которые мы ставим на сцене, балеты, которые мы ставим на сцене, или выражаем через наши образовательные обязательства, если есть группы населения, которые не чувствуют чувства принадлежности или не чувствуют, что они могут видеть себя частью этого, то мы, на каком-то уровне, провалили часть нашей миссии, тогда.

И так, как раз к точке зрения Эдварда, возможно, есть своего рода симбиоз некоторой финансовой устойчивости, которая на самом деле идет в ногу с миссией доступа, верно, потому что это вопрос экзистенциальной значимости и развития аудитории. Я имею в виду, конечно, это то, что мы должны воспринимать как практическое, делать правильно и делать добро, и это совсем не не имеет никакого отношения к вопросу о том, что значит также просто преуспевать в финансовом плане и быть устойчивым. Но вы можете видеть, насколько это важно для нас, чтобы бороться с этими вопросами просто потому, что это в ДНК того, что программы должны делать.

БРАЙАН КЕННИ: Да, и вы ранее привели несколько примеров того, как вы скорректировали некоторые из программ. Мне интересно, это вопрос из двух частей, какие еще изменения вы, возможно, внесли в бизнес-процессы или в структуру организации, чтобы поддержать эту точку зрения на то, чтобы сделать танец доступным для всех? И является ли это общеотраслевой тенденцией? Это происходит не только в танцевальных организациях, но и в других типах организаций искусств?

МИНГ МИН ХУЭЙ: Да. Я имею в виду, что этот вопрос доступности для особенно классических форм искусства, которые имеют более европоцентричную историю, на самом деле был предметом обсуждения задолго до расовой расплаты в духе Джорджа Флойда в 2020 году. Я думаю, что эта серия событий просто ускорила то, что уже было базовой серией разговоров в этом секторе, признавая, что если мы не пытаемся решить эти вопросы, проблема неактуальности становится все более реальной.

БРАЙАН КЕННИ: Конечно.

МИН МИН ХУЭЙ: И поэтому, я думаю, это по-прежнему верно и по сей день, что балет, опера и симфония, многие из этих классических европоцентристских форм искусства, страдают от широкого восприятия элитарности или того, что они очень белые. И насколько это основано на правде, а не на обобщенном мышлении, я думаю, это то, что просто разыгрывается в процессе прямо сейчас, как есть.

Итак, в Boston Ballet вы правы, когда говорите, что мы много думаем о том, что мы производим программно, и как эти темы проявляются в том, что глубоко лежит в основе создания искусства, но это, безусловно, проявляется в организационной практике в целом, которая, как я думаю, применима и за пределами балета, и за пределами танцевального сектора, мира искусства, в организациях и компаниях, независимо от налогового статуса. И поэтому мы исследовали, как по-другому думать о подходах к процессам найма, процессах подбора персонала, чтобы сделать наш персонал и состав совета более разнообразными. И это лучшие практики, взятые из совсем не некоммерческого контекста. Это лучшие практики, взятые из гораздо более широкого организационного контекста и размышления о том, что создает предвзятость в этих процессах. Это еще один пример того, как это просто проявляется далеко за пределами сцены или в студиях.

БРАЙАН КЕННИ: Еще одно напряжение, о котором мы упоминали ранее, и я вернусь к вам по этому поводу, Эдвард, это напряжение наследия или наследия против передового мышления и инноваций, и иногда эти две вещи могут раздражать друг друга. Мы немного боролись с этим. Гарвардская школа бизнеса существует уже давно, но мы, безусловно, очень инновационны. Мы это знаем. Мы знаем, что мы здесь внедряем инновации, но бренд, возможно, не показывает это так, как нам нужно, все время. Как организации должны думать о борьбе с этим напряжением?

ЭДВАРД ЧАНГ: Я имею в виду, я думаю, это возвращает нас к одной из вещей, о которых я говорил ранее, о том, что, по моему мнению, Бостонский балет действительно хорошо делает, так это фокусируется на базовых ценностях или принципах. И что я думаю, что традиция ради традиции, вероятно, никому не служит, и инновации ради изменения вещей также никому не служат.

БРАЙАН КЕННИ: Да, верное замечание.

ЭДВАРД ЧАНГ: Итак, на самом деле речь идет о размышлениях: «Что важно в традиции? Что важно в истории, которую мы пытаемся сохранить, и почему это важно для нашей миссии?» И то же самое, когда мы думаем об инновациях, какова цель инноваций? Как это будет служить нашей более широкой миссии, служить нашим более широким ценностям для организации? И я думаю, когда вы формулируете это не столько в сопоставлении традиций и инноваций, сколько на самом деле думаете о том, какие действия может предпринять организация, чтобы помочь продвинуть миссию вперед, которые будут соответствовать этим ценностям и принципам, что, надеюсь, многие из тех вещей, которые, по крайней мере на поверхности, могут казаться намеренными, надеюсь, что некоторые из этих противоречий исчезнут, если сосредоточиться глубже на основных ценностях.

БРАЙАН КЕННИ: Да. Тебе это кажется правдой, Минг?

МИНГ МИН ХУЭЙ: Да. Я имею в виду, пример, который приходит мне на ум, я думаю, что мы действительно гордимся многими инновациями, которые мы делаем в создании искусства и через новые заказы работ голосов, которые живы и здоровы сегодня, начинающих художников, хореографов. И поэтому, конечно, многое из этого является своего рода чистыми инновациями в том смысле, каков словарь движений? Какой танец и художественный продукт люди видят на сцене? Это бросает вызов многим концепциям того, что, по-вашему, такое балет? Так что это своего рода более очевидный программный способ, которым мы реализуем логику инноваций. Но затем один из примеров, который пришел мне на ум в соответствии с тем, о чем говорит Эдвард, такие вещи , как «Щелкунчик», являются своего рода сохранением традиции, сохранением ностальгии.

БРАЙАН КЕННИ: Да. С «Щелкунчиком» шутки плохи.

Мин Мин Хуи: Действительно не может с этим возиться. Оценка Чайковского сохраняется очень намеренно, потому что он просто такой прекрасный фрагмент во многих отношениях. Но, например, в прошедшем рождественском сезоне, курортный сезон, мы представили новую головку Щелкунчика для одного из наших танцоров, чёрных и играли в роли Щелкунчика Принца Кавалье. Эта голова была модифицирована таким образом, чтобы, я думаю, оригинальная голова Щелкунчика - это своего рода очень бледная кожа с румяными щеками и голубыми глазами, и мы обновили и имели альтернативную голову, которую он мог носить там, где тон кожи темнее. У вас есть оливковые глаза. Это просто более репрезентативно его основное истинное расовое выражение. И вот этот танцор, Дэнни Дурретт, он, я думаю, один из немногих чернокожих мужчин, который стал играть эту роль, чтобы танцевать эту роль для крупной балетной компании. И, делая это, в глубоком разговоре с ним, потому что вы хотите быть очень уважительным по отношению к тому, кто это, кто на самом деле должен населять роль в пространстве.

Брайан Кенни: Конечно. Да.

МИН МИН ХУЙ: Для него было невероятно значимо чувствовать себя как персонаж, танцевальная роль, вроде как ему принадлежала так, что исторически, возможно, это не так. Это открывает действительно сложную банку с червями вокруг куклы Щелкунчика и вопросы представления. А также теперь есть действительно сложный способ подумать обо всех возможных расовых выражениях, которые вам необходимы для размещения в рамках такого рода модификации. Но, по крайней мере, мы начали этот разговор, и это, в некотором смысле, метод инноваций, верно?

Брайан Кенни: Да, мне это нравится.

Мин Мин Хуи: Это в классике. Да.

Брайан Кенни: И вернемся к тому, что мы говорили ранее, вы не можете сделать всех счастливыми, но вам иногда придется сделать некоторых людей несчастными, чтобы добиться прогресса. Это был отличный разговор. Я действительно с нетерпением ждал этого. У меня остался один вопрос для каждого из вас, поэтому я начну с вас, Мин. Кстати, наша миссия в Гарвардской школе бизнеса состоит в том, чтобы обучать лидеров, которые меняют мир. Это очень простое утверждение, которое содержит много, что подкрепляет его, и вы отличный пример этого. Мне интересно, какой совет вы бы дали другим молодым людям из недопредставленных семей, таких как вы, которые стремятся участвовать в руководящих должностях в наследие или традиционных учреждениях, которые, возможно, не были так открыты для этого в прошлом.

МИН МИН ХУЙ: Я очень много вернулся в кампус, потому что я очень увлечен тем, чтобы убедиться, что люди видят, что есть альтернативные примеры того, как это руководство может просто выглядеть. И для тех, кто затем больше похож на меня, они могут чувствовать себя немного более вдохновленными, чтобы поверить, что этот путь возможен. И в этих разговорах я открыт, чтобы признать, что это чувство синдрома самозванца, я думаю, что это, возможно, переигранная концепция, но это не так необычно. И на каком -то уровне я думаю, что подобные чувства иногда рассказывают вам кое -что о том, какие проблемы вы приняли, и какую работу вы делаете, возможно, выходят даже за пределы себя, и что нормально опираться на некоторый дискомфорт, который может уступить, и оценить, что эта работа действительно важна. Совет, который мне дали, что я нашел полезным, это действительно ли вы достаточно умны, чтобы вам удалось обмануть всех остальных, думая, что вы не заслуживаете? И разве это не так самопроизвольно с тем, чтобы думать, что вы перехитрили всех остальных? Я просто нахожу это таким забавным видом инверсии неуверенности в себе, которая может быть связана с тем, что не видит себя в роли героя или роли лидера. И так, что я разделяю в случае, если это полезно для любого другого.

Брайан Кенни: Да, и еще один совет, который я давно согласился с теми же линиями, заключался в том, что, если вы не немного нервничаете и у вас нет немного этого чувства, вы, вероятно, недостаточно бросили себе вызов.

Мин Мин Хуи: Да, точно.

Брайан Кенни: Итак, это не плохое чувство. Эдвард, последний вопрос идет к вам. Мы всегда спрашиваем авторов наших случаев, есть ли что -то, что вы хотели бы, чтобы люди вспомнили о случае «Ming Min Hui», что бы это было?

Эдвард Чанг: И я надеюсь, что одна из вещей, которая возникла как из этого разговора, услышав, как Мин рассказывает о том, как балет думает о том, чтобы оставаться актуальными, а также решать проблемы, связанные с справедливостью, на самом деле понимает, что эти проблемы гораздо более взаимосвязаны, чем они могут показаться на первый взгляд. И что для всех видов организаций, не только для Бостонского балета, я думаю, что организации, которые будут оставаться актуальными в течение еще 50, 100 лет, - это те, где вопросы, касающиеся того, как вы обращаетесь к таким образом, такие как разнообразие, справедливость и включение, не являются такими, что приятно делать, когда у нас есть немного дополнительного свободного времени.

Но когда вы думаете о чем -то вроде, так что для Бостонского балета, им нужно подумать, как они остаются актуальными для меняющейся аудитории? Это меняется как с точки зрения его вкуса, это также демографически меняется. И если такая организация, как Boston Ballet, думает, что «о, то, как мы собираемся это сделать, - это наем тех же самых людей, которые выглядят одинаково, которые будут иметь все такое же опыт, и это поможет нам производить продукты, которые будут инновационными или актуальными», я думаю, что это, вероятно, не выигрышная стратегия. И во многих отношениях, когда вы думаете о чем -то вроде, как вы остаетесь актуальным для аудитории? Как вы остаетесь актуальным с точки зрения создания новых продуктов? О, на самом деле думая о том, чтобы, в данном случае, в этом случае наличие танцоров, имеющих хореографов, иметь сотрудников, которые лучше отражают будущую аудиторию, это может быть лучшей стратегией для бизнеса с точки зрения того, чтобы оставаться актуальными.

Или даже если вы думаете, как вы на самом деле набираете базу сотрудников, которая поможет этому добиться? Если вы являетесь организацией, которая не вкладывается в разнообразие, возможно, вы, возможно, отрезаете большую часть талантов, потому что гораздо сложнее набирать людей из непредставленного происхождения, если ваша организация в первую очередь очень однородна. И это не удалось не инвестировать в это на раннем этапе, это то, что будет намного труднее диверсифицироваться позже в жизни организации.

Инвестируя в талант, создавая среду, в которой люди чувствуют, что они принадлежат, где люди чувствуют, что могут принести все свои я, потому что люди из всех видов происхождения чувствуют, что их можно принять, можно надеяться помочь вам построить разнообразную организацию, которая поможет вам генерировать идеи, принимать правильные решения, создать продукты, которые помогут организации оставаться актуальной.

Брайан Кенни: Мин, Эдвард, большое спасибо за то, что присоединились ко мне при холодном звонке .

Эдвард Чанг: Отлично.

Мин Мин Хуи: Большое спасибо.

Брайан Кенни: Если вам понравится холодный звонок , вам могут понравиться наши другие подкасты, рост климата , тренировать настоящих лидеров , идея , управление будущим работы , Skydeck , думайте о большом, купить маленьких и женщин на работе . Найдите их везде, где вы получаете свои подкасты. Если у вас есть какие -либо предложения или просто хотите поздороваться, мы хотим услышать от вас, напишите нам по адресу [email protected] . Еще раз спасибо за присоединение к нам, я ваш ведущий Брайан Кенни, и вы слушали Cold Call , официальный подкаст Гарвардской школы бизнеса и часть сети подкастов HBR.